阿里巴巴的马云早年去了趟美国，看到美国人在网上买东西，回国后立刻创办的淘宝网。在中国这是第一家，当然是创新。但在全球范围内，这只是一次“复制”。

创新有“空间性”。把一个空间的知识拿到另一空间，在这个空间就是创新。创新还有“时间性”。把古代的知识拿到今天用，在今天就是创新。比如“与时俱进”的思想，在我党历史上是一次伟大的创新，其实“与时俱进”是《易经》里的思想。

正是因为创新的“时空特性”，很多时候，不用创新，“复制”就可以了。而且这种复制对企业管理非常有意义。

在高度重视知识管理的美国，实施知识管理的主要内容是做“最佳实践”。把做每件事情的最好方法总结出来，后人再做这件事时，复制即可，这样可以提升效率，降低成本。

美国人的这种做法也被传入中国。中国的KM咨询公司们，在给企业做咨询时，主要的工作是帮助企业梳理流程。流程通常被认为是做事情最好的方法，流程固定下来，后人做事情，只需“照着做”就可以了。

这种以“复制”为目的的知识管理系统，可以解决企业的很多管理问题。比如人员的离职将知识带走的问题、组织迅速扩张带来的人员培训问题、企业运营效率低下成本过高等问题。另外，国内想做和已做KM的企业大多也是出于解决这些问题为目标的。

然而这种以“复制”为目的KM，或许只能被翻译成“知识管理”。

野中郁次郎当年提出KM理论时，是以解决“知识创新”为目的的。他的本意是想提供一套方法论，帮助企业通过知识创新为企业创造价值，这是一种通过对知识进行经营，获取利润的方法，所以应该叫“知识经营”。但当他把“知识经营”翻译成英文时，使用了英文Knowledge Management。“Management”一词有“经营”的意思，但也有“管理”的意思。中国人在翻译时，将其翻译成“知识管理”。

以“复制”为目的的KM，翻译成“知识管理”似乎更准确一些。然而这种“复制”对于创新，是一种扼杀。企业里的人们会满足于“复制”带来的方便、高效和低成本，习惯于复制自然会忘记创新与超越。

如果“最佳实践”是100分的话，人们每次复制的目标就是达到100分，就算有心超越，最多也就达到120分、130分，而不会考虑颠覆性的去达到1000分或10000分。

这与KM“提升创新能力”的初衷显然是违背的。“复制”只需要经历知识螺旋的第2，3，4象限，没有第1象限“创新”的内容了。知识螺旋没有转起来。因此企业的知识创新能力无法得到提升。

简单的说，知识螺旋中的“复制”本来是为了方便“创新”而设计的，但现在“复制”成了追求的最终目标，这就使“复制”阻碍的“创新”。

这个问题理所当然的会体现在实践中。

KM咨询公司在给企业做咨询时会遇到这样的问题。在给企业梳理流程时，会发现企业的流程总是不停在变，于是梳理工作总也做不完。最后企业不得不强行终止旷日持久的咨询项目，否则他们将付不起按“人天”计算的咨询费。

“复制”是为了“创新”。只有把流程梳理清楚，才能发现流程哪里有缺陷需要改进。如果梳理流程的目的是“把做事情最好的方法固定下来”，那就会发现，流程永远也固定不下来。其实中国人很早就知道“只有变才是永远不变的”。流程当然也要“与时俱进”。

在西门子公司，有个“3i（Ideas、Impulses、Initiatives）”活动，就是鼓励员工提“改善提案”的活动，让员工不停优化流程。这才是“创新”和“知识经营”。

就目前的情况来看，KM有“知识管理”和“知识经营”两层含意。日本电器的今天就是中国企业的明天，中国企业也要考虑“创新”与“知识经营”的问题。那就在做完“知识管理”后，好好做做“知识经营”吧。

做好“知识经营”有两个内容，一是在企业内建立知识创新螺旋并使之不停旋转上升，二是经营好企业的知识资产。