三星集团是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。三星集团与现代、大宇、LG并称韩国四大“航母”企业。三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体，目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家，是一个世界级的跨国企业。三星电子公司是三星集团的子公司，三星电子在2003年度《财富》世界500强排名第59位，年营业收入47605.6百万美元。三星集团通过推行“新经营”理念，整合知识资本，增加知识资本在企业总资本中的含量，构建并提升企业的核心竞争力，使三星集团正稳步向着“世界一流企业”的目标进发。

三星集团在整合知识资本的“新经营运动”中，贯彻四大策略取得了惊人的成绩。十年弹指一挥间，三星集团已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下有3家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。现在，“三星”已经成为响当当的世界级品牌，三星电子生产的笔记本电脑、手机、照相机、显示器、MP3播放机等，既时尚又充满青春气息，不仅风靡亚洲，还打入了欧美发达国家。

三星集团像一颗璀璨的明星冉冉升起在亚洲的上空！

第一策略：在竞争中认识知识资本的重要性

李健熙于1965年在日本早稻田大学获得经济学学位，后赴美留学深造，在美国乔治·华盛顿大学获得MBA学位。李健熙具有与其父李秉哲迥然不同的个人风格。李秉喆创建并用铁腕经营达50年的三星集团，建立了一套类似于日本管理模式的等级森严的管理制度，采用的是“章鱼爪”式的扩张战略，这一战略只注重“数量和外延的扩张，而忽视质量的提高和研发的投入”，其实质是传统资本的扩张，忽视知识资本的作用。李健熙认为，三星集团要持续发展，必须改变家族式的管理，但是，对知识资本的认识仍然比较模糊。

1993年2月，李健熙带领各个分公司社长到达美国洛杉矶，一起目睹三星集团的产品在国外的境遇。在很多电子卖场和大百货商店里，三星集团的电子产品被放在不起眼的角落，无人问津落满灰尘。而索尼的产品位置摆得很显眼，买的人也多。李健熙当场就买了几个样品，回来后拆开发现，三星集团产品的零件比别人的多，价格却便宜20%。这意味着三星集团产品的成本比竞争对手高，却卖不出好价钱。实际上，国际市场是把三星集团的产品视为科技含量低、品牌知名度差的二流货。激烈的竞争使李健熙痛切地感受到在全球经济一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？”现实教育李健熙认识到三星集团要立足于世界，必须通过培育知识资本、整合知识资本，加快产品的创新进程，增加产品的科技含量，提高产品的质量和品牌知名度。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。他一气呵成写出《三星新经营》一书，作为企业未来发展的行动指南。他在该书的开篇明确提出：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，认识并迎接来自全球的挑战，为全人类创造更加美好的未来。并以此作为三星集团的企业哲学和奋斗精神。

德国经济学家戴夫?乌尔里克把知识资本用一个简化的数学公式来表述：“知识资本＝能力×热情（责任感）”。乌尔里克的理论认为，能力强、热情低的企业拥有自然天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高、能力低的企业缺乏的是教育，但拥有能够很快完成任务的工作人员。能力值或热情值低都会导致总的知识资本值明显下降，这两种情况都是危险的。三星集团以后的实践证实，将高科技发展战略目标锁定在技术创新人才及其创新能力、激发创新“热情”等无形资产的拥有上，才能使企业最大限度地获取新技术知识创新和适应新技术及不断开拓和占有市场的主导能力，即构建和提升企业的核心竞争力。

第二策略：创建适合知识资本运作的产业结构

李健熙的“新经营”理念，核心是“变”，提出“改变才能生存”，“除老婆孩子外，任何事情都能改变”的思想，改变一切不适应知识资本运作的管理机构、管理手段、产品结构、技术开发、营销理念以及企业文化等。李健熙重新审视了三星集团创业以来赖以发展壮大的多元化经营策略。集团经营的产品门类繁杂，无所不包，小到饼干糕点，大至飞机轮船，几乎遍及经济生活的各个领域。李健熙决心改变这种“横跨多种行业，拥有一般技术”的经营管理状况，将“大杂烩”压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门，实行结构调整，突出高新技术，培育尖端人才，争创名牌产品。企业结构调整确立的一个重要原则，就是使企业向科技含量高的高端产品制造商蜕变。

三星集团依据是否有利于知识资本的整合，将原有各项产业分为“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”和“枯树事业”四大类，并分别采取相应对策。“种子事业”是指在未来5—10年间会给企业带来收益的、科技含量相对较高的“下一代”产业，需要果断地将传统资本转化为知识资本，创新技术，培育人才；“苗圃事业”是指那些尽管目前无法大幅盈利，但将来发展前景良好的产业，需要强化技术开发，尽快提高产品品质以及市场营销能力，先一步抢占市场；“果树事业”是指已经主导市场发展的产业，需要通过强化该产业优势，以确保三星集团稳固的王者地位；“枯树事业”是指那些已经停止生长，难以期待其产出果实的产业，对此要果断地加以整顿，毫不留恋地迅速砍伐。

李健熙苦心经营的富川半导体工厂虽然每年销售达四千亿韩元、净利润过千亿韩元，但其属于“枯树事业”，三星集团果断地将该厂卖给美国仙童(Fairchild)半导体公司。三星集团前后将其10个事业部卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃、三星叉车卖给CLARK等。同时，将42家服务部门、物流部门予以剥离，出售多种资产，将三星集团所持韩国惠普45﹪的股份全部出售给惠普公司。同时将集团内的飞机、机床、发电设备等非主流、无收益的行业全部清除，使集团卸掉了包袱，实现了确保优势领域“收益性、附加值和未来发展”三者有机结合的“强强联合”。产业结构的调整为将这一部分传统资本有效地转化为知识资本创造了条件。通过产业结构的调整，三星集团的子公司的数量从1997年的59家减少到了1999年的45家，同时有效地改善了集团的金融架构，集团的全部借款2年内下降了46%，并且负债率从1997年的366％下降到1999年的166％。2000年，三星集团中的上市公司股票总值达到598亿美元，几乎相当于现代公司、LG集团公司和SK公司所有上市股票市值的总和。 

    整合传统资本并将其转化为知识资本，从而加大了对新技术的研发能力，增加了研发投资。2001年是2.4万亿韩元，占销售额的7.4%；2005年将达到5.5万亿韩元，占销售额的8.5%；到2010年达到10.5万亿韩元，占销售额的10.5%。同时，积极强化研发人员的力量。三星电子现有研究人员16070人，到2005年将增加到24307人；现有博士1050人，到2005年将增加到1800人。

第三策略：创建整合知识资本的“三角形管理框架结构”

 企业管理者及其自身素质、管理模式、管理水平是知识资本中不可或缺的基本要素。三星集团在整合知识资本的“新经营运动”中，创建了“三角形管理框架结构”：集团的CEO李健熙位于三角形顶点，三角形的另一个点是集团的“结构调整本部”，三角形的第三个点是“集团总裁团”。

顶点上的CEO负责指引经营方向及部署战略目标，在大方向上把握全局，带领部下奋力打造世界顶尖产品；“结构调整本部”负责协助会长及总裁团实施战略决策，与号称“智囊团”的三星经济研究所齐心协力为三星集团勾画出未来战略的蓝图，同时还担当着“监察队”角色，负责调整几家分公司的经营状况，就连三星电子的总裁团制定实际经营战略、战术时，都要好好地参考参考它们的意见；“集团总裁团”负责具体组织指挥，实施具体战略计划，即如何开展实际经营活动。“三角形管理框架结构”使三星集团提高了市场竞争力，被视为三星集团管理工作的里程碑。

在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星集团建立了一套类似于日本管理模式的森严的等级管理制度。在以传统资本为主的工业经济时代，这种管理模式可能是奏效的，现在世界已经进入知识经济时代，忽视管理人员作用的充分发挥，就是自己在削弱知识资本。李健熙认为，必须把集团主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来。他逐渐开始规劝高级管理人员以身作则，积极发挥决策作用并把更多的权力授予下属。为了迫使手下的主管人员独自决策，他常在自己的宾馆工作，既不接听他们打来的电话，也不接待他们的来访，但多年的说服劝导似乎并未奏效。施行“三角形管理框架结构”后，彻底改变了过去对所属公司实行集中管理，使用统一管理标准，包括低级主管的任命都由总裁办公室控制的高度集权的做法。现在，三星集团分设电子、机械、化工和金融四个核心部门，每一部门由一位副总裁领导。各位副总裁每个人都拥有完全的管理和经营自主权，包括任命高级主管人，副总裁对总裁负责。这种分权管理的方法，增强了管理责任，提高了管理效率。李健熙只须检查副总裁们的表现即可。例如，三星集团的电子产品能否在世界市场具有竞争力，现在完全由主管三星电子的副总裁来负责。20年前是这位副总裁建立了三星集团的第一家半导体工厂。1993年，三星公司4年来第一次在国内份额方面让位于它的老对手金星公司而退居第3位。为了挽回损失，这位副总裁需要迅速将三星集团从生产简单的电视机和录像机转向生产高新技术领域的多媒体产品。

第四策略：运作知识资本打造世界级的品牌

曾几何时，在西方人心目中，“三星”只是一个模仿别人制造廉价产品的公司。在美国，“三星”更被看做是地摊上的廉价货。80年代至90年代初期，三星集团旗下的三星电子大肆仿造微波炉并运送到美国销售。由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售，这样美国人开始把“三星”与廉价商品画上了等号。“地摊货”根本谈不上市场竞争力。

在“新经营运动”中，三星集团运作知识资本打造世界级的品牌，获得了全球性的成功。“三星”的品牌价值在美国专业品牌调查机构INTERBRAND公司和美国《商业周刊》的排名从2000年的第43位(52亿美元)，2001年的第42位(64亿美元)，到2002年度评选中评估品牌价值为83亿美元，居世界100大品牌的第34位，较之上年的64亿美元上升了30%，而排名也提升了8位，成为全球品牌价值提升速度最快的公司。“三星”不仅超过了众多国际知名品牌，而且还成为上榜的亚洲公司中唯一的一家非日本企业，从而与丰田、本田、索尼及任天堂一起成为“亚洲五大知名品牌”之一。

企业的品牌是企业知识资本的重要组成部分，是企业具有核心竞争力的具体表现。知识资本具有价值上的创造性、功能上的增值性、作用上的催化性、使用上的无磨损性、收益上的不确定性等基本属性。三星集团的品牌为企业创造的价值是巨大的，而且品牌效应随着时间的推移将逐步增强。作为企业家，是否认识品牌的作用，实质是能否认识知识资本的作用；是否能舍得为品牌投入巨额资金，实质是能否把传统资本转化为知识资本。