五．ASP与外包

应用服务提供商（Application Service Provider, ASP）是一个很新的热门概念，它在最近几个月来引起了人们很大的关注。ASP通常是一些第三方的服务公司，他们在远程的主机上部署、管理、维护应用程序，然后通过广域网络，向远端的客户提供软件的计算能力。ASP的客户，没有自己的硬件和软件系统，统统租用ASP的；作为用户只需提供自己的业务数据（当然还有租金），就可以得到相应的结果和报表。ASP方案对于提供复杂企业解决方案的软件厂商、使用和管理这些解决方案的IT专家以及普通企业来说，都具有十分重要的意义。

ASP出现的原因：

1.         Internet的普及。

2.         带宽不断增大和价格不断下降。

3.         客户机/服务器环境下的可共享应用。

4.         浏览器成为广泛接受的图形界面应用程序。

5.         电子商务解决方案的潜力。

ASP的技术驱动力：

1.         技术人员的短缺。

2.         使用最流行的技术和最好的应用软件。

3.         加速应用软件的实施。

4.         快速跟上技术的发展变化。

5.         获得技术专家的建议。

6.         转移应用程序的拥有风险。

ASP的业务驱动力：

1.         将总拥有成本（TCO）最小化。

2.         增强现金流的可预见性。

3.         更加关注于自己的核心竞争力以及战略目标。

4.         提高了内部IT人员的效率。

5.         在全球化基础上提升协作能力。

ASP的模式将会迅速地被那些寻求IT解决方案的小型企业所接受。据IDC预测，ASP市场将会从1999年的1.5亿美元，暴涨至2003年的20亿美元，年平均增长率达到91%。目前，市场上新的ASP如雨后春笋般迅速涌现，人们对这个新的概念趋之若鹜。可是人们对ASP的兴趣虽高，但ASP服务的真正使用率相对而言却很低。作为一种新的技术和思想，ASP还需要时间去证明它的价值，它还要去适应市场，在这之后才可能是真正的蓬勃发展。但是我相信，ASP必将大放异彩，成为充满活力与效益的行业。

六．外包能否成功的决定因素

企业业务转型外包能否达到预期目的，关键是要整合以下要素：

（1）执行层的领导力

任何一个企业的变革都需要有企业执行层的全力支持，这种推动力不仅仅是召开动员大会和对变革的结果进行阶段性的了解和评定，而是具体的参与。

（2）变革中的沟通力

企业业务转型外包意味着企业内部会发生重大的变革和各种利益的再分配。超脱于企业内部利益冲突和管理级别之外的外包业务伙伴，不仅可以与执行层一起制定大胆快速的全方位实施计划，更重要的是可以协助执行层制定专业化的沟通方案，从中立的角度将新的策略目标传递到企业的各个执行层面，以解释、指导和推动变革的进行。

（3）合作条款的吸引力

条款一般要服务于两个目的。一是在投资成本尽可能低的情况下进行必要的投资；二是条款一定要起到激励外包伙伴保证承诺的作用，使其将目标的实现、风险的分摊以及可获得的报酬结合在一起。

（4）相互关系的信赖力

凡是成功地进行企业业务转型外包的企业都会认为，相互信赖是关键。但是，多数企业都很难与合作伙伴建立稳固而充分的信赖关系，因而导致不同程度的失败。由于企业业务的转型关系重大，任何微小差错都会导致严重的损失。因此，企业的执行层必须从四个方面强调对合作关系的管理：合同谈判（正式的承诺、关于期望结果的沟通）、跟踪绩效结果、策略性管理（正式的计划、汇报关系、解决问题的程序）、团队个人之间的关系（非正式的沟通体系、团队个人之间的默契）。

七．实施成功外包的注意点

成功实施外包战略能帮助企业降低成本，增强竞争优势，提高质量、效益和市场占有率。同时外包失误也会给企业带来相应的风险，如技术泄漏、外包质量、外包管理以及企业融合的问题。所以准确实施外包对于企业能否获得竞争优势至关重要。如何有效外包也是企业经营者最关心的问题。

企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又互相联系的增值活动，如设计、生产、销售等，其总和构成企业的价值链。并非每个环节都能创造价值，价值创造来自于某些特定的活动，即战略环节，企业的竞争优势实际上就是企业在价值链上某个特定战略环节上的优势。所以为保持竞争优势，在外包活动中，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的。

另外，企业不能把那些对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务外包出去，即使从成本上分析，企业在该领域里没有竞争优势，企业也不能将这些业务分包出去。最后，企业战略的决策者不应把那些有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。因为作为竞争优势来源的知识在企业开拓新业务方面越来越重要。

对于外包决策的判断需考虑一下因素：

1.         合作者能比本企业完成的更加出色的；

2.         合作者能够以更低的费用完成的；

3.         合作者能以更快的速度完成的；

4.         外包商能在销售方面取得更大成功的；

5.         需要在某一遥远的、具有不同文化的国家进行的；

6.         需要特殊能力的，如获取政府基金；

7.         需要昂贵资源但可能出现新型资源使其贬值的；

8.         在企业内部进行代价太大的；

9.         投资回报率较低的。

可以借鉴以下程序做出外包合作伙伴的选择：

1.         寻找外部专家的帮助

2.         管理评估过程

3.         在签署合同前定义合作双方的任务，功能和组织。

4.         预先确定核心团队中的人员，保持一种持续的关系。

当你选择了一个供应商并且签订了合同，你应该会希望和你的外包伙伴保持健康的关系，这意味着有专职的员工来处理和外包供应商的关系。有以下一些保持良好关系的常识性的建议：

1.         把外包关系当作一种伙伴关系

2.         把所有的东西写下来。

3.         只坚持你必须得到的东西。

4.         记住：你是在和供应商打交道，而不是在对奴隶说话。

5.         帮助你的供应商理解你的生意，这样他们可以更好的理解你的立场。

建立一个长期、双赢的外包企业与外包提供商之间的互动关系将会成为营造良好企业外部环境中越来越重要的课题，企业的价值链管理流程中必须包括与外包提供商的关系管理。

八．外包中的失败因素

在具体的实施过程中，专家总结出众多成功和失败的经验，其中关键的失败因素有：

（1）在合同开始就确定了价格和性能级别

没有包含任何用于持续改进的重要机制。在开始阶段，定下固定的价格和性能阻碍了持续发展，合作双方不能从学习的机会中得到好处。同时也发出了一个错误的信号：公司和合作伙伴在开始就了解了所有事情。

（2）没有考虑合作伙伴之间的文化

公司和外包商之间文化的区别可能引致误解和不信任。即使主要文化相容，两个合作伙伴也还有在目标和目的方面存在差别，这些差别难于调和，应该常常注意这些不同点。

（3）合同缺少灵活性

所有的外包合同都基于一些关键假设，包括技术、商业条件、人员和其它相关问题。一旦合同签署，这些假设就开始改变。

（4）低估管理外包关系所需的时间和关注

将管理的职责交给外包商。如果给予外包商管理关系的职责，它很快会变成一种优先级方式的运营。服务级别可能会恶化，因为外包商的目标可能失去与用户目标的同步。

九．外包市场现状和未来发展趋势

（1）外包将扩展到企业管理的很多领域

据IDC的资料，全球1998年外包服务方面的开支为990亿美元，美国在这方面居领先地位，为515亿美元，几乎占全部外包开支的52%。IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的复合年增长率（CAGR）为12.2%，而亚太地区将为15.1%。

（2）市场不断成熟

根据Corbett Group对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长，并且表示这一势头将继续保持下去；78%的被调查者认为外包已经成为企业管理的一项重要手段，并且有92%的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化发展；60%的被调查者对实施外包所带来成果表示满意，其中最主要方面的是在运营成本上的降低。

（3）IT技术外包成为外包的主要内容

从企业长远眼光来看，系统建设都已有成本核算的意识，系统建设“只问投入，不问产出”的好日子结束的时间为时不远了。企业和IT工业界密切合作，共同完成系统集成任务将会是最佳的途径。