知识资产是组织取得巨大成功的推动力，它们可以是非结构化的隐形知识。举个例子来说明的话，它们可以是关键人员深厚的专业技术。或者知识资产也可以是结构化的显性知识，是书面知识。比如说专利、版权和书面形式的知识产权。有趣的是，知识资产的结构化越强，知识成文的程度越高，那么知识的分享难度就越小，这种分享既包括了内部分享，也包括外部分享……结构化程度很高的知识可以通过互联网在几毫秒的时间里就进行分享，但对于比较深奥的专业知识和经验而言，在和他人分享上需要更长的时间。
       对知识资产而言，另外很重要的一点就是要将知识资产与实物资产一样地对待。有些知识从公司的角度来看并没有太高的价值。还有一些知识是竞争能力的基础。正因为如此，我们开始区分“知识资产”和“战略性知识资产”。后者是指那些让我们在竞争力和繁荣发展力上脱颖而出的一些知识
       说到实物资产，大家会有资产负债表来体现公司拥有哪些东西。但在知识方面，就变得更加困难，更为棘手了。所以我们希望通过知识地图来明确哪些关键的知识资源是组织竞争优势的基础。该地图共有两个维度：一是知识的架构，从非结构化到结构化，从隐性到显性。第二个维度就是传播的程度。组织内只有少数人拥有这些知识吗？组织内是否有许多人可以接触到这些知识？或者竞争对手是否也拥有这些知识？或者公众是否也能接触到这些知识？所以这两个维度——架构和传播程度 ——对于绘制这些关键的知识资源来说是相当重要的。
分析知识管理的历史时，我们会发现人们倾向于试图去获取组织内的所有知识。首先这是不可能的事情。要获取所有隐性的经验并且在计算机系统内加以体现，这是相当困难的事情。但即使这点可行，你也会遇到认知超载的问题，因为知识量太大了。所以我们建议真正去关注对成功而言至关重要、而且也是构成绩效基础的那些知识资产。这些重要的知识资产应该被绘制出来，从而管理层可以决定如何来对它们进行开发，实现增长，创造竞争优势。
知识的战略管理将知识同竞争力绩效和增长联系在一起。现在，有了知识的企业化管理，我们试图了解如何在组织内创造创新。组织不管大小，如何能够创造新的构想，创造新的知识？此后在对创新的追求中，可以如何进一步发展这些知识？知识要如何进行分享，并且在不同情况下加以运用？
在知识网络方面，我们试图了解知识资产之间的联系：它们之间的关系是什么？它们之间又是如何相互影响？举一个关于新技术专利的例子：这是一种知识资产。另一 种知识资产会是开发该专利的核心工程师的经验或专业技术。所以这两种知识资产是相互关联的，形成了一个微型网络。因而问题在于，当我们希望在知识发展和知识共享上进行战略配置时，我们是否可以放弃一种知识资产，然后坚持另一种知识资产呢？
       所以让我们以特斯拉汽车公司（Tesla）为例。去年，该公司向竞争对手开放了自己的专利：他们可能已经放弃了这些专利，但他们并没有放弃研究这些专利的工程师们。所以这是非常聪明的举动。他们放弃了一些东西，但竞争对手拿着这些东西也不一定能有太大的用处，因为知识网络的另一部分仍然留在特斯拉公司内， 并没有进行分享。
对我们而言，其中存在两大挑战。一方面，在分析自身不同的知识资产时，我们是否会考虑如何将这些知识资产联系在一起？因为如果我们将两种知识资产联系在一起，那么就能够有一种新的组合，而且这种组合可能会非常强大。还有一个挑战就是，尤其是面对更隐性的知识时，我如何来发现这些知识，以及我们在竞争的市场内如何可以获得使用这些知识的动力？
当我们在思考公开创新和分析知识或公开知识时，在你决定分享的内容前，必须先懂得自己拥有什么。所以在我看来，在公开创新活动或建立战略联盟时，第一步就是要在内部进行分析，思考我们拥有的核心知识是什么。我们的知识缺口是什么？有哪些知识资产是我们所没有的，但也许能够从外部获得？所以我认为必须制订战略知识地图，了解相关信息后，再就与谁进行合作和从合作伙伴处获得何种知识做出决策。
想想看，用某种创新的方式将两种知识综合起来，这是多数或者说所有创业者所采用的方式的核心所在。那么挑战就变成了我拥有一种知识，而我可能对这些知识的 真正价值有所低估，直到我开始分析谁可能拥有另一种知识，可以同我的知识联系在一起。我自身并没有这种新知识。我要做的就是找到某种方法来确认这些知识是否可以与其他知识进行新的组合，从而变得有用。