随着知识管理的蓬勃发展，其所涉及到的行业越来广。对于知识管理有所了解的人，应该明白，其实在任何行业或者企业，尤其是知识型企业上来说，进行知识管理是刻不容缓的，知识管理所能给企业带来的效益，不像是企业经行的一个项目一样，能计算和立刻看到收益，但是对于企业自身的长期发展提高所启动的助推了是不可估量的。下面是知识管理在部分行业中，起到的相关作用。
        行业1 咨询业
　　例如，安永（Ernst & Young）、博斯（Booz Allen Hamilton Inc.）等许多大型跨国咨询服务公司，在整个公司内部引入了知识共享机制，确立了知识管理的管理方式。
　　这里提到的知识主要指成功范例、研究成果，以及先进的专业知识等，主要是一些文献（信息）资料。他们最大的目标是通过对第一线，也就是对知识工作者组成的团队的有效支援，实现企业灵敏性方面的提高和技术、服务的专业化。
　 　例如，有客户企业提出咨询服务申请，称“必须裁决是否要进行某一项投资，希望咨询企业给出建设性意见”。如果是传统咨询行业的话，一般咨询公司在接受这类委托后，会首先向对方提交工作计划，征询对方意见，然后花费数周时间为提供咨询作资料准备。然而，现在的情况有所不同。如果咨询服务跨度拖得太长，不论是委托方还是咨询公司自身，都会错失很多客户和商机。客户企业需要的不是数周后，而是希望咨询企业能够在次日或者两天后就能作出答复。
　　因此，接下这类订单的咨询公司的知识工作者们，必须立即调动所有的网络系统和文档管理系统，寻找最新的成功案例和专业性意见，进而向客户企业提出建议。假如做不到这一点，咨询企业便会在竞争中被自然淘汰。
       在这类咨询业中，通过设立首席知识官、推进网络时代的信息共享、组建并完善一线现场领导机制等努力，切实践行知识管理的思想。咨询业通过避免重复的分析作业、灵活自由地运用专业知识，可以有效缩短市场反应速度，从根本上提高服务品质，实现成本缩减。
　　当然，咨询业的机制本身就是可供客户借鉴的商品。对于咨询业而言，围绕知识进行研究，洞察市场商机，基于自身的经验提供知识管理类服务等，已成为一个新的重大课题。
　　行业2 工程行业
　 　在工程服务行业中，解决各类工程学或设计上的难题是其最核心的价值源泉。在工程类的企业中，一旦出现问题，其内部必然会成立一个特别项目小组，再由这个小组制订出解决方案，上报领导层或者客户方。但是，以这种机制处理问题的话，一旦遇到需要立即裁决的意外事件，处理速度必然会跟不上。这项机制也往往容易出现重复作业的现象。
　 　再者，客户的工程类别不固定，范围太大。仅凭个别的优秀人才必然无法解决所有问题。因此，这就需要创建一个将分散于行业内外的诸多专家组织起来的专家 、网，灵活快速地进行知识开发和知识调配。巴克曼公司和柏克德公司等是这类企业代表。巴克曼公司组建了一个知识共享网络系统，将分散于全球各地的员工的个人专业知识和最新创意通过网络连接起来，实现共享。这一系统大大提高了该公司的灵敏性。
　 　在这类系统中一般都会运用到一些信息技术，如电子邮件等。当然，仅凭电子邮件等无法实现知识共享和有效运用。一般来看，单纯的电子邮件只不过是类似于电话的一种联络手段，并不能促进知识的有效使用。企业对于知识的重视和倾注的努力，知识运用的规则制定，文化的变革等，才是真正构成知识管理的关键因素。
　　行业3 制药
　 　在竞争激烈的制药行业，新药一旦开发出来就必须尽快投放市场。制药行业的竞争宛如蝉的一生。与计算机业等其他行业相比，制药行业用于研究开发（地表下） 的时间相当长。有些技术甚至需要开发30年。但是，一旦新技术投放市场，必然会引来各家公司的哄抢。要拿到新药的许可证也颇费周折，需要经历相当多的程 序。
　 　因此，制药行业的许多时间，都花费在这种重复性的、庞杂的知识集结过程中。中间牵涉到的员工和相关人员数量相当庞大。为了削减成本，有些制药类企业开始参照过去的经验，引入新技术，缩短拿到许可证的时间。同时注意开发专业的知识整合程序，有效提高企业效率。著名的豪夫迈–罗氏公司，就是通过设立专业的知 识整合程序，缩短了新药获准投入市场的时间，取得了较快的发展。
　　行业4 化学
　　陶氏化学公司拥有几万项专利，主要凭借对知识资产进行评定和文件管理，从知识财产中获取利益。
　 　与其他制药企业一样，陶氏化学在化学领域也进行了常年的开发和研究，积累了大量的专业技术知识。但是，由于对产品推向市场的机遇把握不准，有许多资源实 际并没有得到有效利用。因此，将该公司手中掌握的产品和技术知识，当做一种知识资产，与其他公司进行分享，不论在增加企业技术专利收益方面，还是在推动研 发和人才战略方面，都显得至关重要。
　　孟山都公司亦是如此。该公司利用自身由化学类企业向生物产业转型之际，创建了一整套机制，对原来沉寂于企业内部的产品知识进行分类收集，制成图表目录，迅速投入使用。生物技术的研究开发，本质上是对遗传密码的分析。其效率和发展速度，几乎可以与计算机科学相媲美。
　　行业5 能源
　 　能源行业，尤其是天然气石油行业，早期也表现出了对知识管理的兴趣。BP（英国石油公司）适时引入了团队系统，在全球范围内采集各种实践知识和专业知 识。可以说该公司在知识利用过程中，极其重视生产一线的体验和知识。例如，现在假设在北海的石油开采现场发生了开采事故。此时如果临时匆忙翻阅事故处理手 册来寻找解决方案的话，石油瞬时便会流入海中，更有甚者，还有可能受到环保团体的指责。因此，该公司建立了一整套运作系统，确保在事故发生后，可以第一时 间在网络上将分布于各地的、先前经历过石油开采事故的相关人员组织起来，一边报告“事故现场”的状况，一边商议解决方案。
　　行业6 制造业
　　在制造业中，产出价值的各个环节都可以引入知识管理，获取不错的效果。例如，在生产环节，可以将A工厂的最佳范例引入B工厂，以提高生产效率和生产速度。
　　福特公司以实现最佳范例在各工厂间的自由转移为目的，设立了一个特殊机构。该机构组建了一套确保技术自由登陆和再利用的网络系统，主要起到中介的职能。
　　德州仪器公司也在其下属的半导体工厂引入最佳范例共享机制，大大提高了生产力。其产出效果相当于开设了一间新工厂。克莱斯勒公司编订了被称为EBOK（工程知识指导）的技术辞典，上传到网络，方便人们随时随地下载和分享。
　　培养参与意识的组织文化
　 　这里需要强调一点，以上事例中提到的成功的知识管理方法虽然看起来相当容易，但其背后蕴涵了相关企业无数年的摸索和尝试，其中包含了许多失败的经验和总 结。有时候，单将写有成功事例的书面材料拿到其他部门未必能够顺利推进。要实现知识共享，必须考虑到实际情况和实践现场的不同。成功的知识共享需要伴随着 实践和参与等行为。也就是说，实践现场的配合和人们的参与意识极其关键。
　 　施乐公司设置了客户工程师（CE）一职，专职拜访客户和进行客户维护。该职位人员普遍使用一种名为eureka的网络系统，并通过该系统分享与客户交往 过程中的心得和体会，使自己的经验可以为其他客户工程师提供借鉴。这一举措大大缩减了施乐公司的成本。但是，该系统的使用者主要是工程师，一旦他们参与的 积极性不高，这一系统便发挥不了作用。
　 　有一部分企业，通过将公司内部的专业知识汇集起来，进而提供给产品开发团队，以提高产品开发速度。这样，他们便陷入了一个怪圈，即无法持续实现产品开发速度的提高。最初的产品开发团队是将专家集合起来，在一个尽量不受外界影响的环境下快速工作。然而，为开发产品而聚集起来的专家的知识并非那么“超前”， 而所谓的新方法却是与原来做法完全不同的超前构想。因此，我们必须确保，当这些专家遇到问题时，可以立刻从世界各地寻找到智力支持。
　　要提高人们的参与意识，这又涉及到企业文化方面的课题。人们必须具有与同事分享自身知识的意识。这往往需要自上而下地强有力推进。