知识管理的春天来了？
“我们经济要升级结构要转型，核心工作是知识工作。”——从这个角度看，知识管理的春天来了。
但现实总是有些骨感。知识管理的现状是大部分知识管理项目做到最后：部门和员工谁都不关注，即便这些项目在外面被“宣传和包装”成多么辉煌的成功案例、最佳实践。实际上知识管理在中国十多年的时间里，比如刚才前面的龚经纬以前也说到，这类词听起来都很“高大上”，有许多人特别所谓的“喜欢”知识管理，但是真要去做知识管理的时候，人却都跑了。
那么中国知识管理目前的状况是什么呢？大多数企业最初做知识管理的时候，都激情四射，但做着做着，就黄了，没人了。这是知识管理的真实现状：无法持续。
今年除了反腐败、经济形势也走到新常态，经济不像原来讯猛的增长了。说白了原来我们经济的迅猛增长主要靠资源：人力资源、矿、煤、不怕污染的水和坏境。但这种靠资源的增长不可持续，是时候转到靠效率上了。但这个效率一定不是靠农民工的效率，而是靠在座这些人的效率，我们这一类人（知识工作者）的效率，但是这个效率怎么来提升，管理者也没有招，搞不清楚。
同时，在2015年很多传统企业老板们都很焦虑，觉得不对，要转型，但不知道怎么转，这是现在一个状态。王石说“我们万科是一个技术公司”，大家都知道万科是建房子、卖房子的，他说40%的人是工程师，原来造房子的企业也成了技术公司。还有一个，现在企业里最核心的员工一定是知识员工，他们每天干什么呢？查、读、想、看、听、说、写：去查很多东西，要去阅读、思考、观察、听、说、去写，所有最有价值的员工都是在干这些事。怎么去干这个事，怎么干的有效率，没有一个学校去讲这个。如何提升员工信息和知识处理的能力？当员工毕业以后，一辈子靠这个吃饭，但从来没有搞清楚这个东西怎么回事。按这样一个情况，我们经济要升级结构要转型，我们的核心工作都是知识工作，从这个角度看，知识管理的春天来了。到处都这样，原来粗放增长不是这样的，现在精细化管理，靠信息和知识创新管理，我们大部分核心员工也是靠知识处理信息工作，我们就说知识管理的春天应该来了。
但是事实上不是。
比如：我以前认为大学是这样的，但事实上大学是这样的，没有我们想象的这么好。我们以前认为买一个系统，上一个软件，做一个咨询，就做成知识管理，管理者和员工就蜂拥而至了，事实上是没有人搭理你。在2015年7月份以后，我们调研了国内80多家企业，平均的做知识管理的时间3年多，最长的8、9年，最短两年以上，他们共同面临一个问题：他们大部分有系统，请过咨询，也有制度，也有流程，也有考核和KPI，但就是很少有人用，核心业务的人们不认为知识管理对他们的工作有价值。见到一个广东的哥们，他跟我说，要是可以就不做知识管理，太憋屈了。知识管理是一个好的词，没有做过的人都觉得好，去做却发现是个“更麻烦”的事情。这是2012年《知识管理实施现状调研报告》的一组数据，在2012年做了220家企业知识管理现状的调研，51%的企业文档的平均阅读次数少于十次，传上去，自己看一看，审查的人看一看，然后就没人看了。
对于那些存了很多文档的机构，就是这样的“我们知道所有问题的答案，却不知道问题是什么”。做一个文档的系统有用，这个有前提的，原来这种方式很好，因为原来没有人去做这个系统，但是现在的问题不是这个样子。还有的人认为我们有钱，我们有领导支持，我们做了知识管理战略、流程、制度、领导重视、有人管就能做好知识管理。事实上调研的结果不是这样的，按照传统的知识管理方法，你什么都有，但就是没人用。“看起来很美，但人们根本不关系”。为什么，因为没有动力。许多人觉得知识管理跟他没有关系，他们认为做知识管理的人就是找麻烦的。你说要考核，你定什么指标，我完成什么指标，知识工作者有各种方法去应付。“为你付出那么多，你却从未感动过”。这个人知道吧？她足够牛，清华、剑桥毕业的副局级干部，前一段爆一个新闻，把20亿花完了，她有领导支持，有钱，有系统，但并不是这样就能将知识管理做成的。
上面讲的是当前中国大部分机构知识管理的现状。在新环境下，知识管理的实施需要有一个巨大的变化，可能跟各位原来想的知识管理不一样！
为什么知识管理无法持续，原因是什么呢？在这里我简单分析一下。知识管理理论最早提出的时候，有一个很重要的假设：信息和知识是有限的。前面假设是对的，工作中需要信息和知识。随着越来越多的信息和知识涌现，信息和知识数量是有限的假设现在看来是存在问题的，当前甚至可以看做是无限的。第二个通过合理的分类组织保存就有人来使用，我们图书馆、档案馆其实就是这样的，只要做好分类、归档、保存，不愁有人来用，因为有许多工作不用不行。我印象特别深，在2000年左右，我等一个人吃饭，去早一点，他不来，看一张报纸，正文看完了看广告，广告看完了他还没来，连中缝都看了。现在你们谁最近看过报纸，一个上网的智能手机，让人永远看不完。
我还专门查了一下，中国是20世纪90年代中晚期结束的“短缺经济”状态，70年代生的人都有印象，我们小时候什么都缺，只要生产出的产品都有人买，都有人抢。如果我们在信息和知识短缺的时候做知识管理，哪怕我们服务态度恶劣他都来找你，因为他没有选择的。另一个方面，原来我们想借鉴别人的经验，能借鉴谁的经验呢？只能借鉴同事、同学、亲戚朋友的经验，因为我们只能找到他们的。但有了互联网，理论上讲任何人可以借鉴全世界的经验、知识：原来的短缺没有了，还有范围变了。这个时候就知识管理麻烦了，知识数量在急剧的增大，获取的渠道和范围也扩展到全世界，获取的终端变成了互联网、智能手机，还有其他无数的智能设备。这种状况下，有知识也没法任性了。有很多替代品出现，即便他的质量、准确度不高，但他们足够方便。原来信息知识有限，只可求助范围是组织内部，现在是全球都可以借鉴，成本很低，在一个企业内部存的那些东西有没有人用，我认为这是他的原因。这是原来是一个很火的机构（供销社），说某人他爸在供销社上班不得了？现在呢？
还有一个核心的原因。咱们做知识管理的人讲什么，业务部门的人讲什么？
显性知识、隐性知识，要保存，要建构，你同事讲这些话吗？他们关注市场打不开，老板会说员工执行力差，领导说总是犯一些基础的错误，项目总是不能按期完成。仿佛来自两个星球，做知识管理的人跟业务的人说的语言不一样，无法沟通。无论知识管理做了多少工作，如果不能与管理者和员工需求结合起来，都是无的放矢，都是自娱自乐。
什么是需求，前两年马云说感谢中国妇女，手机上下载有支付宝的有多少人，都有吗？双12许多中国大妈都装了手机端的支付宝。有老太太，拿着三个手机，老太太之前根本不会用的，她找人装好，她自己的、她老伴、她儿子超市去刷，为什么愿意干，给50块钱，一个手机可以刷50块钱，这是需求。给你们员工50块钱员工干吗？写一个文档50，我们也有客户说写一个给100，但这些人关注这50或者100块钱吗？你要找到他需求，他是大妈，50块钱是有效的，如果不是大妈呢？
都有微信吧？微信你们都用，陌陌你用过吗？有几个同学在用。你为什么用它（大笑）？在互联网的圈里，许多人说腾讯做的事，下面寸草不生，但为什么前两天陌陌上市了，它为什么能起来，是用户需求：哪一类用户，哪一类用户的哪类强烈的需求？有的人不知道笑什么。这和知识管理的需求是一样的？一个老同事和新同事需求是一样吗？我工作八年，他工作一年的一样吗？满足所有人基本不可能的。我们做知识管理，你得你让人家觉得有价值。专家不愿意回答ABC这样的问题，要找到他们的需求才能做出来，如果没有需求的话不可能，怎么去找需求，企业内部跟互联网又有不同，互联网有大量的用户，企业的没有这么多用户怎么办，要从需求的频度和人数两个维度去考虑，30年用一次的东西我们可以先不用管它。找到发生频次比较多、用户数量比较多的先去满足，找到这样的需求。
这是周鸿祎给老板们的一个忠告“无论创业还是转型的企业，最忌讳上来一个宏大的平台化思维，很多企业都是被平台战略害死的，因为给领导做报告特别好听，特别宏大，特别符合中国人的概念，但是最大的问题是消费者不买账”。我们做知识管理也是如此，有不少单位做知识管理建立了很高大上的机构，有执委会，还有执行长，讲的很唬人。但问他们同事，他说没有听说过知识管理，你的知识管理服务于谁的？中国革命的核心问题：谁是我们的朋友，谁是我们的敌人。知识管理也是如此，知识管理也有一个“为了谁”的问题！
知识管理不是保存知识，这个大家需要理解，如果将知识管理做成了保存知识，一定是死路一条。
那怎么办，对策是什么？
知识管理必须往前走，不能为知识管理而知识管理。要从企业经营中的核心问题入手，不去分析需求没有未来。怎么去做？这个歌词有没有听过？向前一步是幸福，退后一步是孤独。
我们做知识管理如果认为我把东西存起来，等着去用，就会有人来用，基本上是一种梦想。做知识管理的不要站在知识的立场上，要主动往前去走，去找用户的问题，这个用户可能是管理层，具体的知识员工，可能是老板，也可能是新入职的新手：他们最头疼的问题是什么，我们用知识管理的方法帮他们解决问题。有许多单位按职能做的，最核心的是中层，高层推下来没有用，下层推上去很难，最关键的中层不搭理你，他要不搭理你，他的部门不搭理你。需要我们主动往前去走，去在帮人解决问题的时候做知识管理。什么样的知识管理算作的好，不是做知识管理的人说了算，要业务部门、需求的人说好才算好。否则的话许多人讲自己的知识管理做得多么好，我只能哈哈。
 
大而化之的说做知识管理服务来服务用户，是不靠谱的。你不知道用户怎么使用知识的，一个年轻的员工、一个老的员工需要的知识不同的。需要去做用户模型分析，如果不做这个用户模型分析的话，产生出来的知识也是不匹配的。还要找到用户核心问题是什么，要解决这个问题，需要用到哪些信息和知识？要从解决问题要用到知识去看，不要奢望我的员工都爱学习。他的问题是什么，把问题与信息和知识结合起来。这个时候知识管理转变成什么样子呢？用户要解决它的问题，而要解决问题需要用到知识信息，但信息、知识比较乱，你给他规范一下，这个时候你做的知识管理就有价值了。
这个图片是用户需要的知识吗？用户在不同的场景下其实需要不同的知识的，我们企业做知识管理、知识库，存了很多项目产出，项目报告、文档。这些内容是知识吗？可能有知识的成分，但他们的可复用性呢？你要去分析员工到底需要什么，如果是新员工他可能需要一个工作指导，但却你给了他一堆原料，我需要两百个字，你给了两万字。这不能表明你的热情，只能表明你的知识管理没有做好。
我们把知识分了四个层面，业务产出叫做原料，在这个基础上抽取是知识内容，知识关联起来的表达是知识图谱，员工干什么活需要什么叫知识场景。分析一下一个新手喜欢干什么，当我是新手时看原料看不懂的，犯完错误以后才知道这个文档有，才知道跟自己有关。如果一个新手的话，需要一个场景，还有知识内容，你写一个经验算知识吗？个人写一个经验，你的经验可能也有价值，但它的普遍性、复用性需要考虑的。
知识管理怎么做成呢?我们有一个知识管理的三三两两（3322）原则
首先有共识，第二个要界定企业经营中的核心问题和对策，我们需要基于解决问题来做知识管理。不要认为中国企业不缺钱，我有钱什么都可以买到，如果不能界定你的问题，如果大家不认可知识管理，并认识到KM可以帮他解决这个问题，这个共识没有，就不会有人理你。首先有一个共识，认为知识管理解决问题，他们在用信息和知识干活，这个共识要达成。如果没有这个达成，所有的变革最基础最关键的是认知，如果没有这个，知识管理不用去做了，这个事做成了，下面就会有人来找你，这个知识管理就变成业务部门的事情了，不是我们的事。第二个，从核心问题入手，这个问题不是你知识管理的问题，那是你的问题，你的同事不关注。这个问题一定是业务的问题，我有这个问题，帮我解决你就有价值，没有帮我解决是没有价值的。第三个怎么去做，第四个持续运行。
这一页是说什么样的企业能做好知识管理，有些企业一定是做不好的。一种情况领导很重视知识管理，员工没有感觉，结果怎么样，去年演讲中提到叫“老板的知识管理”，除了老板，谁也不知道。还有找到员工的需求，不要以为每个人长远的眼光，有长远眼光永远少数，他们更需要的我现在头大的问题帮我解决，今年多大的问题，明年多大的问题，如果领导重视需求度也高，这样的KM还要可能。这个领导不重视也没有需求，基本不用做了。这个领导重视，业务需求度低，国内大部分知识管理都是老板招呼起来了，但是业务需求低度，并不是业务不需要，而是需要我们去找出需求。
总体来说，要找准目标，我们不是要做知识管理，而是要用知识管理方法来解决问题。原因是一个很重大的变化，从原来信息知识的短缺到充裕，从原来获取的方式复杂到现在简单，这对知识管理造成很大压力，但没办法。向前一步是幸福，向后是孤独，知识管理需要向前走一步，从站在知识的立场到站在解决问题的立场，只有这样才停不下来。