《从零开始——如何构建知识管理宫殿》 中国知识管理研究与发展联合会副秘书长乔继军先生,分享了从零开始如何构建知识管理平台的知识管理宫殿模型，宫殿模型包括：1个规划、2大体系、5个支撑。
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知识管理研究与开发联合会副秘书长乔继军：大家下午好，我是最后的一位分享者。最后的发言会压缩，然后给大家做一次问答的交流。实际上来讲，如果从零开始来构建这样一个知识管理的事情，到底知识管理整个体系的运作，应该是说它并没整理。我们今天早上看得出来诸多的分享者做了很多，它是一个非常不细致的一件事情。
那么在这整个的过程中间，会有比较多的提高叫什么。叫打好地基，整个房子才能做好。对吗？
在整个知识管理体系中间我们会有哪些的工作要做，支撑这个工业的知识库有哪些，这个房子到底给我们大家来运作什么，承载什么，放什么样的人进去做？那这是我们今天下午给大家做的一个分享，就是怎么样去搭建我们这个知识管理体系。知识管理体系它会帮助我们去完成哪些个事情，这里给大家做一些分享。
我们可以看一下，有一个这张图，在这个屋顶是我们整体的战略规划，底层地基是什么？我们整体的需求。我们说没有任何一套系统的建设是存在于没有需求的基础之上的，所以业务上哪些遇到的问题，是不是我们去用系统，去制度用各种方法去解决它的一个起因。产生问题，解决问题，最好引领更新的一些方式方法的运作，这个是我们所需要去思考到的一个问题。在这个方案之前，我来分享跟大家更多的摄入。我们会简单地介绍我们整体的线上需求分析，和我们整体战略规划。二来我们会跟大家分享我们两大体系，内容体系和IT体系的建设。第三跟大家讲到说我们有五个支撑的支柱。因为房子如果没有人住这个房子，也就没有办法去建立起来。
我们来看看，第一个，规划如何进行操作。整体规划，无非就是说我们会通过前期访谈和调研，去找一个专业的咨询公司去做这个事情还是您自己做，您这个过程，通过调研，访谈，了解您现在企业整个知识发展的现状。比如现在管理层，中层，员工层，我们的外包代表做的知识管理员，这样一张图是我们李清城（音）曾经服务过的一个客户，他所存在的这些层次。比如在您的行业里，或者在您的公司里面，您可能涉及到的不止这些，您可以根据您的实际需要。只要您的知识管理体系中所需要涵盖的部门，涵盖的组织，涵盖的人员，你都需要去了解到他们的现状。
从良好点看整个体系建设化，比如看工具，对工具进行分析。再围绕着战略组织文化理念等多个方向，去理清楚我们现在的组织到底存在什么样的问题，我们存在在哪一个阶段。这样子的话，我们提出了一套整个的分析方法论和分析工具来帮助客户去实现。最终会定位出来一个从A级到V级的定位。您的企业到底在哪个方向，通过这个调研我们可以去了解到。
在这个调研过程中间，我们知道，一个企业如果说我们想要把知识管理体系能够做好，这个调研过程其实非常严谨，没有什么太多复杂的方法去做，但是你必须要涵盖你的层次和普及面，需要有社区调研问卷，需要我们花心思去研究。但是这样一个心思出发点在哪里？我们上午讲到，用心去做，去以我们的实际服务的客户去做。王总今天下午在讲的时候，他的一个推广中间重要的课是饭局来推广。
我想如果没有一个人他没有一个前瞻的目标，这个人他是不会浪费自己的时间去做分享的事情。我们很多人都难以做到这一点。而第二个才有这样的心，用心去完成这个工作时，你会发现方法是人可以创造出来的，而这样的一个态度其实是他的基础。通过这一系列的设置，我们在给某一个客户做的时候，简单做文化理念的设计，快乐分享，共同成长。这是我们对银行企业的设计。同时我们会在整个战略中间会给他设置了编码化的策略，人际化的策略，中文化的策略。这一系列的策略来帮助我们做这样一个事情。这是我们一个远景。
今天早上看到，招商银行大家还记住是几个中心吗？是五个中心。在这样的构建过程中，当时我们认为是三个中心。因为他们也是类似于咱们太保这样一个IT产业出来的。他就是经验交流，知识共享和员工能力提升的同时让定位出来，并且在这个基础之上设置了战略和规划。这样的一个工作，已经做了，都没问题。那么在做的过程中间您需要最终实现到非常完善的战略规划报告，做这样一个报告做出来整体的规划期，您也可以做五年的规划，找到您所需要的细致，就会更加的细致。
讲完我们这一个大体的规划，比如说我们通过一个调研，实现整体规划。我们发现我们还需要去梳理出一个内容体系。今天我们有想到说整个知识管理涉及到什么？是从他的需求的了解，到他的知识采集，到他的共享，到他的完美的制作，到他的经理，等等都需要管理。
在内容层面同样是涉及到这样的需求理念。在整个内容里面我们会着重围绕着显性、理性，岗位知识，流动知识，人力知识等五大方向的去进行操作。
显性知识中间你会需要支持以下几个方向来进行梳理，比如说我们的知识盘点，知识地图的建立，知识标准的明星，和我们整体的知识梳理，最终实现知识库。知识库需要你有这样一套体系来做。到需要做知识入库的过程中间时，你是有一个容器来说明和承载，你需要一套完善的技术架构体系来去承载。如果说我们仅仅有了对这个梳理，你会发现它没有落地。你知识往那儿放，怎么去查找，如何实现，这些都是我们技术层面要去涵盖到的。
显性知识的建设，这是一个某行所揭示出来的知识点。知识的盘点，我们大概需要进行库存，知识需求，知识分享，这三个方向的一个知识盘点和梳理。其实我们要做创新的知识边界。我们会知道，在项目完成过程中间你会有很多信心，你会有很多看起来似乎它应该是知识的东西存在，这在某些体系里面可能存在了几万条十几万条信息出来，在这个体系里如果理清出来到底哪一些是具有具备知识性的信息是可以被我们所使用的，那这时候你需要有一套机制去进行梳理。会根据到你的工作进度计划，设置的记录，某个客户中间他们在梳理过程中去分析，这时候可能需要把这些中间存在的点纳入进来，通过划分，我们知识边界这套东西放进来以后，来确定哪些是我们这些组织要管理的一些知识。最终它会出来一个企业的知识地图。
知识地图在整个的知识管理中间，很多一些个用户，尤其在他知识管理还没有执行时，他会觉得这是一个蛮简单的一件事情。一个知识地图，他会是知识管理系统或者是IT系统中间的某一个工作模块，放哪些载体出来。这时候你会发现，其实知识管理知识地图它并不仅仅是知识管理系统中间的某一个模块，它更重要的是我们在建立知识地图过程中间我们就会进行标准的制定，类别的筛选，需求的了解，这一系列的过程中间，知识地图其实帮助我们整个企业明星到底我要管什么东西的过程。
比如说每一个部门，乃至于一个部，下属的一个科，科里面的人还分成不同的组，你要管理都不一样。因此，也就是说你整个的触角触到哪一个位置，由谁来决定。不是由知识地图的编辑者来决定，而是最终使用的用户方他来决定。编图之间是需要有一个互动来进行整理的。
在绘制地图过程中间其实也是在组织一种共享，互动，和文化产生的过程。这是设计出我们的知识标注。今天我们很多嘉宾，包括我们陈老师讲到，在我们国泰君安他所有的知识分类都必须得按照一定的模板，标准，这是其中一种表现方式而设置出来这样一个标准。
对于有一些问题来讲，它并非全部去用模板的方式，那就需要你自己去根据自己的实际情况去设定符合自己部门或者是符合自己用户使用的方法去展现你的知识，或者去采集你的知识。我们知道有很多客服的品质，这时候你会发觉客服里面做知识管理里面很大的难题就是我们的知识采集，我们知识员的提供者和我们知识使用者并不是同一个部门，因此我们把这个班子进行沟通，沟通以后进行提供。而往往在实际过程中间，我们做知识管理的人员少之又少，非常少。你有一个几百人的团队，可能也就是那么一两个人员去在做，甚至有的只是一个兼职的人员在做，比如说做培训同志他来做，那他如何能够提升效率？标准的制定，作为一个标准制定者，制定出我所需要的版本，由我们的资源提供者他来按我的要求提供给我，这时候你会发现我们就从一个采集、编辑、审核三位一体的一个人就变成了标准制定，然后只是审核里面的文字，而整体的展现形式，符合我客服需要的形式时，这个工作我想是知识提供者他根据我的要求完成。这个时候你会发现事半而功倍，你能拿到一个非常好的分享。这是建立知识标准建立中间的作用。刚刚说到效率。最后你再梳理入库。
隐性知识的建设，刚刚说我们处理显性知识的过程，是现成知识的一个再整理的过程。假如还没有知识管理体系，或者说我们还没有这样的专业团队去做的时候，大多数企业是从零到一这个过程，刚才的显性知识的梳理就是一个非常重要的过程。因为如果再一步做不好，你会知道，像我们挖池塘，挖出来一个池塘很简单，但是往里面灌很多水是不是很重要。如果你处在一个湖边，山清水秀的，那个水市场会得到更换，这时候你住在里面会非常的舒服，你在那儿买房子升值空间会很大。可是如果你买了一个臭水沟的边上，夏天你不敢开窗，冬天你也不敢开窗，出大气时你都捂着鼻子要往外走，您觉得这个房子不掉价可能是很难的。但是商业角度来讲你会比较弱。我们做知识管理中间，从零到一的过程中间，知识梳理和知识标准的建立，就是我们如何应该往这个湖里面去注入什么样的水。
广州的珠江曾经做过一段很长的时间的工作，在他的珠江的两岸建起了大量的排水管，把这些污水排到别的地方去，不再直接排到珠江里面去了。因为珠江曾经是一条臭江。珠江在80年代初期时可以下去游泳，到了90年代的时候它已经是恶臭不止，你现在看到的已经是完全得到整理的。在这个之前他们做了一个梳理的工作，水的梳理。知识同样是这样的。
讲到我们引擎知识的时候你会发现，隐性知识很难有，虽然它是应该的绝大多数一部分，但是我们会发觉，其实我们人是很腼腆的。我就看到眼前，外面下得很大我也看不见。我看不见我就不去找它。但是你会发觉，在一个企业管理中间，如果你希望能够留住你的员工，或者你希望在你的铁打的营盘流水的兵这样的现实环境之下，如果能把知识沉淀下来的时候，你就需要去进行隐性知识挖掘。那隐性知识挖掘时，就需要在建设中间考虑到两个指标中国的方向，就是利用工具挖掘和进行线下动的挖掘。你当然在线下，比如说利用系统化，大家都知道，刚刚很多分享者都讲到，我们有BBS，有点评，有互动社区，有主题聊天室，有专家体系，我们今天看到王振宇先生上午看到的4.0中间去加入了大量的线上互动的功能来去实现知识的挖掘。为什么要提供积分，为什么要提供知识点的买卖，都是来源于说希望第一能够减轻我们的企业成本，而让这种成本的知识变更让员工自动自愿地去进行采购。
比如说我们如果写一篇论文，或者我们想要写一篇有关业务的文章时，可能我们会在互联网上去搜索一些知识点，这时候如果你发现一篇文章，它可能会有专门卖知识的网站，那都是需要付费的，那时候可能我们有人就会去花钱买这样的知识。那实际上在你的企业内部里面能建立这套体系，实际上它一样可以实现知识的正常交易的，这种交易方给你的贡献者带来一个很好的利益，把需求提出来。隐性知识遇到的最大的问题就是来源于中国的销售文化。你会发现中国很多，我们看金庸小说里面就是，这个武功要失传，那个武功要失传。或者说民间的这个记忆消失，那个记忆消失，为什么呢？
传统领域，或者是传奇有很多的现实，你发觉，把知识的传承，加以了很多的紧箍咒进行了限定，这样的文化，到最后一定是跟熊猫一样珍重，因为他不愿意去分享和分开的。
线上社区和线下社区的互动，线上社区大家可能会用得比较多，但是你会发现，我讲到银行，讲到客服，客服其实在这个过程中间我们非常缺乏一样东西，一个物理的场所，叫做会服。在线下进行会议，进行小组沟通，经常是要抢位置的。我曾经去过一个会议里面，我去的时候他们是9点工作，8点到9点，那时候刚刚上班的时候你会发现，他们班集会，看到一个组一个组在沟通。在线下的活动其实就会受制于很多场地的设计。所以现在的知识管理体系我们打造了非常多的线上互动的社区，这其实就是帮助我们解决一些现实的场地存在的问题。当然线下沟通非常有必要，互相带动，比如班集会，发布会，或者说我们其他组中间头脑风暴，或者是主题分享。美国军队里面的一套重视的方法，现在已经到企业管理中间来了。这一系列的活动，目标是什么呢？都是让你能够去做出一些东西来。
我们在知识管理中间有问题找黄总，黄总是什么？黄总他是一个知识库的一个源头。但是它也需要大家去里面导知识，如果只是总是被攫取，挖到了，后来被挖空了。所以它需要不断地去补充，线上线下社区的挖掘来补充进来，让大家更多的人去进行使用。这是隐性知识的建设。
我们今天有蛮多的分享者都会带着一个问题来，如何在我们知识管理中间，或者说在我们的工作中间就实现知识的沉淀，或者知识的转移，或者知识的采集和交流。那怎么去做这样的事情？这里面就必然离不开一个叫流程管理的体系。这个流程管理体系，如果说他需要到流程管理技术架构体系的支撑，这是持续的一件事情。那我们需要你理清每个组织的流程。
在我们这么多年的咨询工作中间，我们会发现，大家都说流程很重要，都说流程很需要，但是真正去探索流程落地的那个机构几乎不存在。而且往往是说做一个流程的设置人员，他是由职位非常低的一个人员去进行流程的设计。但你会发现其实流程是一个非常需要我们的高层人员去进行接入的一个方向，而且他需要有一批专门的人员来进行研究。如何去设定从A到B，说A到B到底要不要经过C，必须所有的研究需要有一个长期的研究人员去进行设定的。在这个过程中间，我们就从此介入了知识管理，如何进行知识管理？在流程管理中间我们可能就会用比较多的一些工具去做，在某一个知识的结点时，它到底产生单纯的知识结点，产生的文档，是不是知识管理所需要去进行管理的知识。如果是，OK，可能通过技术架构体系里面进行集成，进行接入，把这个信息点采集下来。或者说在某一个行为点进行一个樊笼，这是我们知识库里面所提到的一个概念。这是流程。
甚至我们在公司里面所说到的，它的工单系统中间，在采集工单过程中间，在录入工单的时候，会有一个系统人的推送，知识管理体系的推送。当它采集完了以后，它还会有一个沉淀的去向。比如它是专项的知识管理系统中间，有一个模板，有一个提升。两个方向。
岗位知识，人际知识，似乎它是有点消逝，但是我们知道，知识地图今天上午我们大家也看到了，在4.0版本中间有一个基于岗位的知识点。有很多岗位在上线时，一般员工进来的时候我们都会有这些培训，但是这种培训大多数情况下一个全面的培训，是一个泛泛的培训。那么针对到比如我们在IT里面，比如大家知道进一个人来了，我们公司会受企业文化的培训，基本业务技能的培训。当然更基础的业务是在他个人进来公司时所培训。这时候你会发现，当同样一批人来，有去做运维，有去做网络安全，有去做运营开发的，这时候你会发觉，这三个不同的位置他们所需要掌握的东西是完全不一样的，如果放在我们服务体制中间，如果你夺一个培训，做试点，做后督，或者说做前台接线，做VIP，可能做投诉的，这每一个你要去讲到的位置，可能对你的技能、技巧、知识点都有不太一样的地方。这些知识能不能够按照这样的体系进行分类管理。如果知识地图，说到A单位里面，我现在需要做事后督查的工作，我进去以后就发现原来这里面有二十条的知识是我必须要掌握的。我们列知识的时候，我们会发现，如果进到这个知识库里面我们又会找到可能某一个专家体系里面去跟着互动，这套知识体系是活的，而不是说如果我遇到问题的时候我还要再看这个知识。当然这个知识本身就解决不了它的一个子循环，所以当我们岗位支持和专家体系相结合的时候，这时候你就会发觉整体的知识是互动的，而不是一个单独的。人际知识。这张图大家看到，这是我们其中给一个权威公司所做到的，周末画报，我不知道大家有没有去买过，包括中华企业家这样的杂志社，这是他们集团的知识管理集中的人际知识地图。因为在他们那儿大概有两百多位在他们那个行业里面比较有名的从业人员，都在他们这个集团里面。因此他们围绕着这个专家知识而建立起来一整套的身边人员的等级的制度，包括准入的制度，包括准出的制度，包括激励制度等等一系列制度来进行管理，同时按照他们个人的专长设置了分类，在这个提出，有比较多的看法和研究，在这里我就不一一跟大家讲这套东西。也是人际知识的生产。
也就是说在我们整个知识领域中间，我们有五大内容是需要去进行整理，显性知识，隐性知识，人际知识，流程知识，岗位知识，有这五个非常重要的形态需要去进行管理。围绕着这些形态，会有一系列体系建设，和系统功能的设计。
刚刚讲到我们的内容体系。还有我们在IT体系如何去建立。IT体系在这个地方我不是来这里推销我的系统，而是不管谁使用这个系统，是要有一个基础原则需要去了解到的，在这里我们可以看到，它需要能够适应整个知识管理的生命周期，谁在做，这个生命管理周期都存在，这13个结点都存在着生产。你在建设体系中间，不管你是制度，还是你的个人，还是你的体系现状，还是你的IT架构的现状你都需要去考虑，你知识如何等级，第二知识如何等闲，再就是知识的传承。在这个方面中间你怎么样去完成这些功能特性，制度制定。
我们要看，生产或许转移互动，激励，审计。包括审计都是在这块体系中间，这是一套的系统，你知道涵盖这13个结点，就是生命周期的管理，他需要从这个念去进行设计。第二就是他需要涵盖我们人获取知识的五种重要的方法。这张图大家今天已经看到过两次了，它的重要性应该叫不言而喻的。为什么？因为你们会发觉，整个知识的展现，随着它的知识应用不同，每个公司的需求点是不一样。以服务为导向的，以时间为导向的机构，以客服中心，或者是我们的IT运维，服务部门，他们可能最关心。我们说这样一套知识管理建设，对于服务体系来讲，他只有最核心的一个目标，找到知识，定位知识。这件事情做成了，这个知识库完成了80%的功能。那经验需要不需要分享？需要。但是它不是第一位的，它是排在第二位甚至第三位的。那它更多的是什么？需要解决80%重复的需要知识管理系统来定位的知识，这个是我们在服务体系中间所设定的。但问题是我们在企业管理中，在时间点上不是那么重要的时候，这时候我们的展现可能更多展现不是为了我们掘而进行设计的展现，我怎么样能够更加方便地使用互动使用问答的方向来获取知识，来挖掘隐性的只是在个人体系中间去进行沉淀，这时候我们要去非常重点考虑到的。不同的部门有不同的定位，在系统中间，这个需要我们去看到。
整体是技术架构中间，我们需要考虑到它的集成性，它的对外的集成，内部的稳定性，包括它的私有性，包括它的跨平台，和数据库的要求。这里面是我们比较重要的概念。
这是知识云，输入和输出，也就是我们集成上的采集和返璞。多渠道应用。这张图今天已经出现了三次，所以它是非常重要的。在接下来你们需要去更多的思考有哪一部分渠道需要展现进来。招行的陈晓西也是，今天我们看到她所谓的操作有八个渠道她是需要兼顾，那在各位您的身上需要多少渠道？您可以根据自己的渠道需要去进行设计。需要对这个性能指标我们需要有一个设定。如果以一个服务为体系的单位，你的搜索引擎，你的分类可能需要花20秒，花十几秒，这时候你会发现知识对于作者或者对于使用者来说是非常痛苦的，为什么？因为你总共考核指标大概也就是180秒，所以你花了很长时间在定位知识的时候，你会发觉这个系统没有人去用，很多人不会用，很多人会用其他的方式进行替代。比如我们就在上周沟通过一个，他们是流动人口，就是他们座席的主导经常流动。那支撑他们这个知识管理最大的支柱是什么？就是来自于我们组织体系，制度体系，员工体系，和运营体系。在组织体系中间，你主要是需要我们会有一个知识管理委员会，知识运营团队和对知识员工的管理，有对三个大的模块需要进行设定。这是我们其中一个公司所理出来的他们的什么岗位，并且制定出来岗位说明有哪些关键的绩效，也就是说我们需要考核哪些点，工作范围，任职要求，岗位的入离职，它会需要加入比较详细的考核指标。这对很多其他的使用者来讲，KPI一点也不提高。因为每天都需要，但是我就不知道知识管理这块，我们很多人是没有考核的。当你考核制，但是你的系统不能够抓取出来，这时候就有很多的矛盾心态。所以岗位KPI岗位体系设定有非常重要的一个环节。一个工作如果不能用数字展现他的成绩，我们讲这些成绩都是糊弄人的，或者说都是拍脑袋的，或者是说他是以意志的管理方法。只有用数字化的东西才是别人所无法用涂改液把你改掉的，因为你没有办法去改变原始的数据，除非你都能记得住，但是这个是明显的作弊，一般是不能去做的。所以用数字化的管理是在管理中间非常重要的体现，包括了决策的权限。
制度的体系，我想要贡献知识，那我为什么要贡献知识？需要一系列的激励，我们看到包括知识生产报告，包括你的知识标准，都属于体系中间，包括审核制度，包括互动交流制度，安全制度，考核制度等等一系列的制度需要在这中间去完成。激励政策可以有正激励，负激励。一般情况下是以正激励为主，负激励为主的设计。
这些是在一些公司或者在一些银行里面他们在做激励时候的一些积分商城，可以拿到非常多的礼品。这里面有信用卡的同仁，他们把知识管理积分和信用卡几分打通了。也就是说你一个员工在知识管理体系中间获得的积分，是可以到你的信用卡积分商城里面去换购你的产品。
还有知识员工体系的建设。我们都知道，我们要想获得高的收入，我们通常情况下是只有一种方法去网上搜，那就是我们要得到很多位置的架构。这就是比较重要的金字塔。在公司里面不太特定，你可以在最终管理程序去进行锻炼，也有从销售体系去培训。那我们在引用到知识管理体系过程中，其实我们还有一个决策通道，可以让你成为知识的专家，比如我们可以设立这样的知识等级。今天4.0里面讲到了积分，以积分换等级，但你的等级积分并没有，那可能是一级二级到十级，这里面的设定是什么，让人们有荣誉感，并且有一个奋斗和职业方向的设定。
推广体系的设定，今天黄总已经做了比较深入的线下推广。你可以进行线下推广也可以进行线上的推广。线下的推广通常都进行高中低层不同层次的推广，也针对不同的岗位，进行他的推广设定。比如说客服，比如科技部，比如销售团队，比如产品研发团队等等，他会有不同的推广策略。像有培训推广，会议营销，宣传广告等等一系列的方法。当然，像我们陈阔老师他们这边提供了拿重心来制定，当然也是一个很好的方法，但是这个需要持续。
这是一些不同的推广方案，这是一些海报，这是咨询银行2012年知识海啸，推广的海报。
最后就是我们运营体系。今天来参会的同志有非常多的都是来自于我们的运营团队人员，整体运营建设过程中，它会有非常明显的情绪的曲线。从早了解兴趣，到产生激情，到最后，开始有了卖面包的时候你会发现开始降温，开始有矛盾。开始有矛盾以后就需要消化矛盾，消化矛盾以后重新创造激情，然后再重新去深化，包括我们的工作也是一样的。
在整个的运营层面，我们需要不断地进行运维，我们可能包括两个大的，一个IT的运营，和我们日常业务上的运营，以及业务上的运营包括知识工作者运营，社区运营，知识内容运营等等，可能每一个结合不同的特点设计，你拿它属于你自己特点运营的管理。大体上分成业务和技术方向的运营，只要不出现问题，搜索不要变慢，主要运营工作压力还是放在我们的业务团队上面。
在运营过程中间其实有比较多的工具，让我们日常工作无法制定，我们统计方向的设定，在这里可能就需要有更多的沟通。会后如果有愿意跟我进行交流可以跟我联系，我们可以做进一步的探讨。那今天我跟大家做的这样一个分享就到这里结束。谢谢大家！
《从零开始——如何构建知识管理宫殿》节选分享
2012-11-30 18:31