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从市场发展的角度看，管理咨询的客户向着社会更为广泛深入的方向演进。媒体、医院等过去从未列入咨询公司客户对象的行业，也开始筹划聘请管理咨询公司。大多数中国上市公司聘请了咨询公司，有的企业同时聘请了5家以上的咨询公司从各个方面提升自己，有的企业累计聘请外部咨询公司进行咨询服务的项目已经达到10个以上。个别的公司一年的咨询费预算已达几千万元。中国企业对咨询的味道也有了越来越多的体会，对咨询的价值也越来越承认。中国市场已经诞生了第一批尝到咨询甜头的忠诚客户群。

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但是，这样的客户群对中国的咨询公司的生存同样也提出了严峻的挑战：由于中国客户从第一轮的咨询采购中体会到了咨询的甜酸苦辣，所以他们对咨询公司的咨询要求也就变得越来越具体，水准要求也变得越来越高，操作性要求也就越来越现实，价格支付也变得越来越聪明。这四个“越来越”已经和将会进一步淘汰众多没有市场竞争力的咨询公司。

如果说，在2003年以前，大多数管理咨询公司创业者有可能以100万元以下的投资去创业，那么，从现在开始，中国创办管理咨询公司的起步资金门槛开始提高，对于大多数新成立的管理咨询公司而言，100万元人民币是第一个门槛，创业者团队至少应有3人是第二个门槛，有某一个特定行业的实际操作经验是第三个门槛，曾经有过国内某一个大管理咨询公司的从业经验是第四个门槛。这四个“门槛”对还没有进入但想进入这个行业的人，是酸；对已经进入并生存下来的咨询公司，是甜。

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中国的管理咨询市场在阳光下，也正哺育中国自己的民族品牌：领先的本土咨询公司的品牌优势在过去一年里得到了十分明显的强化。

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首先是已经出现了拥有10位以上合伙人的本土管理咨询公司。通过继续空降和内部提拔，国内有的管理咨询公司在2003年底已拥有了10位或更多的合伙人。这也就意味着这些公司具有可以同时运作20个以上项目的产能，营业收入超过人民币5000万元的本土管理咨询公司的数量将会越来越多。

其次是已经在不同的功能和不同的行业出现了不同的强势领先品牌。由于集中于特定的行业(如金融、流通)，并逐渐形成了自己的特色咨询，国内有的规模不大的咨询公司也能在某些行业形成“后来者居上”的相对垄断优势。所以，对大多数没有明确功能或行业定位的咨询公司而言，眼下是更为艰难的时候。

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另外一个方面，跨国咨询公司进一步稳固了自己的行业地位。个别公司的人员规模超过了500人，并且计划在今年超过1000人。更多的中央国资委直接管理的特大型国有企业，和这些跨国公司建立了长期战略合作伙伴关系，而这些跨国公司中的中国本地合伙人也越来越多。在大多数关系到国家竞争力的行业(如金融、保险和证券)，以及大多数有长期稳定的赢利能力的公用事业行业(如电力、水力和基础交通设施行业)，跨国咨询公司依然占据着主导地位。