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中国企业母子公司的知识转移情况分析 来源： 时间:2010-03-19 21:59 作者： 中国子公司的学习能力 关于技术/知识转移的研究指出，被转移者的吸收能力是决定知识转移效果的重要因素。要有效地学到母公司业已传授的知识，子公司的吸收能力是非常重要的，因为它直接影响到子公司理解、仿效和应用这些知识的能力。影响子公司学习能力的因素包括子公司员工的素质和培训的有效性。 子公司的员工素质。企业的吸收能力不是一朝一夕建立起来的，它是在企业的发展历史中累积而成的，是建立在企业中个别员工的吸收能力之上。有些员工具备观察、理解、应用母公司所传授知识的技能，甚至对这些知识加以引申和改进。但有些员工却缺乏这种学习、吸收的技能。 许多受访者（案例 6， 11， 23， 71）评价，中国员工一般对于技术方面的知识更感兴趣，也学得较快，而对于管理知识却不太容易接受。虽然中国经济已向市场经济转型，但在原有的共产主义制度下的马克思思想教育对于许多中国管理人员的价值观留有很大的影响。在马克思主义的经济模式中，科学技术是推动经济发展、制度和文化变革的第一要素。因此国有企业传统上强调生产技术的重要性大于管理知识的重要性，在旧有的观念中，现代化的管理被普遍认为是先进的、可量化的技术，而非一种思维和行为方式。另一方面，科学技术较为客观，很少受到文化和环境变化的影响，被引进后不需做大的改变就可以应用。相对地，管理理念则比较受环境和文化因素的影响。加上多数中国管理人员出自于理工科，因此更愿意学习技术，吸收能力也较强，而对于学习管理知识态度较不积极甚至抵制。 其它影响员工素质的因素包括企业所在的地点、知名度、其所在的行业。在北京和上海的著名的跨国企业中能聘用到更多高素质员工（案例 1， 2， 6， 10， 12， 13， 16， 17， 20） 属于高新科技行业的大公司也能吸引到名牌大学的优等生（如案例 7，12， 21）。但一些在经济较不发达地区（如厦门、福州、烟台）的企业和技术含量较低的企业（啤酒、自行车、水泥、运动器具制造）则比较难吸引到高素质的员工。 员工培训。员工在就业前接受的普遍教育对于其吸收能力是必要的但并非充分的条件。由于企业的日常业务都具有各自的特殊性，很少新进员工掌握有效执行其职责所需的技能。因此，企业需要不断向员工提供培训以便使员工具备有效工作所需的知识。并不是只有新进员工才需要培训，在竞争激烈、不断改变的环境之中，企业必须向所有员工提供定期培训，以提升员工的技术和管理水平。员工的吸收能力在培训中不断提升，从而累计和改善了子公司整体的学习和吸收能力。 我们的调查显示，母公司提供的系统的、全面的培训有助于子公司员工取得工作所需的必要技能。例如上海通用（案例13〕的培训非常系统化。据公司的人事部经理透露，每个新录用的员工首先都要参加5天的新进员工培训，接着是两天的安全培训，最后是为期25天的精益制造程序培训。其它培训计划包括SWAS（structured work alongside） 培训（该培训有助于生产操作工人向熟练的技术员和工程师学习操作技巧）和GMS（一般制造系统）培训。此外，公司还送小组组长、经理到北美、加拿大和澳大利亚等地接受岗位培训。通过这种全面而严格的培训，上海通用在两年之内使其员工的汽车组装技能达到了美国母公司通用汽车公司所要求的标准。 中国子公司的学习意愿 一个企业是否有学习意愿是影响其学习行为的重要因素。如果子公司没有学习的意愿，那么它就不可能从母公司那里获取任何知识。子公司学习的意愿取决于其员工的学习意愿以及学习与奖励的挂钩。如果子公司属于合资/合营企业，则中方合伙人的合作目的也是影响子公司学习意愿的因素。 员工的学习意愿 .组织本身并不具有学习的能力，组织的学习指的是组织内个别员工学习并分享知识。因此员工的个人学习是组织学习的必要条件。 受访经理们普遍表示，在大城市工作的、受过高等教育的年轻一代中国员工有较强的学习积极性。这是因为在传统的儒家思想的影响下，中国人尊重知识，珍惜学习的机会。大部分的中国员工，尤其是受过良好教育的年轻一代对学习知识抱有很大的热情，从西方引进的新知识对他们特别有吸引力。他们认识到只有不断掌握新的技能和知识才能在职业发展中处于有利地位。打破铁饭碗也警惕中国员工必须通过学习不断的提升自己，以便于不被将来的雇佣市场淘汰。 我们的调查显示，中国员工在公司的培训项目中表现积极，有的人甚至自费攻读更高的学位或是学习专业知识。许多外籍经理对于中国员工的学习热情印象深刻。有两家公司（案例 1 和 23）的外籍经理甚至指出，公司的中国员工比他们的美国和瑞典同行更愿意学习。同样，一家丹麦医药公司的人事部外籍经理告诉我们，天津的独资子公司的所有员工（包括清洁工）都在星期六早上自动参加英文培训（案例21）。相反，公司在丹麦的操作员甚至抗拒在上班时间接受培训。 我们的调研也显示，虽然受过高等教育的年轻人学习意愿强烈，但在内陆城市的教育程度低的年轻工人则宁愿加班也不愿意去学东西（案例 24， 31 和 38）。受访经理普遍认为国有企业员工固有的习惯和心态是学习新知识的最大障碍。许多来自国有企业的员工都是掌握了一定技能的技术人员，他们很容易将旧有的偏见、习惯带到合资企业。他们比较懒散、被动，怕担风险，心态也比较封闭。要使他们改变旧观念、接受新观念和外资企业的管理方式是比较困难的。为了避免雇佣到带有旧观念和坏习惯的员工，一家日本器械公司表示宁愿招收刚毕业的大学生，也不冒险从原有的国有企业中征聘员工（案例 37）。他们相信，只要这些新人有学习的能力和上进心，公司就可以通过培训使他们具备工作所需的相关技能。 员工学习与奖励挂钩。企业的激励制度直接影响到员工的思想和行为。如果员工通过学习积累了经验和知识，而企业并没有因此而给予奖励，员工很可能因此认为企业对学习并不重视，因而把学习放在比工作次要的位置。企业的评估制度如果只注重员工在短期内的表现，则可能不利于组织学习，因为组织学习是一个长期的、持续的过程。 根据我们的访谈，虽然许多公司的奖励制度已经与员工的工作表现挂钩，却没有与员工的学习成果挂钩。但还是有一些受访公司采用奖励制度鼓励原有的国有企业员工持续地汲取新知识。案例33是一家中国国有企业和一家世界领先的日本电器公司的合资企业，双方各占75%、25%的股份。在加入合资子公司以前，大部分的员工都曾在中方母公司工作过。公司把操作工人按操作熟练程度分为一到十二级，对每个工人进行评估，确定其属于何种等级。工人很愿意参加公司组织的培训，通过培训，他们可以提高工作技能，增加知识，进而提升自己的等级。公司的人力部主管还透露，为了考取更高的等级，一些年纪较大的、前国有企业的员工甚至比年轻员工更努力学习。案例33的做法正符合其他学者提出的建议：推动以技能为基础的奖励制度，定期评估员工的学习成果，对于学习上的进步给予奖励。 中方伙伴的合资目的（仅适用于合资/合作企业）。合资企业是合作双方互相学习的"窗户".为了达到更好的学习效果，合作伙伴首先要树立明确的学习目标。如果当地伙伴建立合资企业的目的是希望从对方学到经验与知识时，其子公司也会具有强烈的学习愿望，因为母公司的投入和全力支持是决定合资子公司学习成果的关键因素。 我们的调研发现，大多数合资企业的中方合作伙伴把学习外方的先进技术和管理经验作为合资的首要目的。一位任职于欧洲某跨国公司北京子公司（案例17）的中国总经理认为绝大多数的中方母公司都想从合资企业学到点新东西，有的甚至要求派到合资企业工作的员工去偷学技术。该公司的中方合作伙伴明确告诉其派到合资企业工作的员工，他们到合资企业工作的目的是学习技术。中方母公司甚至向这些员工保证，学成之后，可以让他们回去担任较好的职位。因此，我们或许可以推论，中方母公司越强调学习的重要性，合资子公司的学习意愿也越强烈，因此向外方母公司所学到的知识也越丰富。（王披恩，新加坡国立大学管理学院企业政策系助理教授） |
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