招商银行陈晓曦女士：各位朋友早上好，很荣幸今天在上海跟大家分享一些我们在
知识管理方面的一些探索和体会吧。应该说知识管理这些事情确实是这几年开始兴起的，但是我个人的感受，其实知识真的正如刚刚于博士所说的，其实自从有人开始，自从人类社会发展开始，知识这件事情就已经存在了，可以说我们大家在学校里面学习也好，在工作中学习也好，其实都涉及到知识。那为什么我们现在要提到知识管理呢？这个渊源，因为我们原来是银行，做的是客服这个专业，这个部分，原来我们的人很早自从有了电话银行和客服以后，我们的系统里面就有一个知识库的存在。因为前两年，知识库我当时也是在网上看到一个消息，获取到一个信息，发现我们深蓝海域公司的王总他们对光大银行做了一个非常好的知识管理系统，那我是首先在这个系统层面，各种知识库的再造的一些思考。在这个过程中通过我们王总，请他们到我们企业来的交流等各个方面，才认识到这是一个现代对我们企业整个管理也好，业务发展变革也好，都是有一个非常大的改变。
跟大家分享的知识，首先跟大家简单地介绍一下我们远程银行中心。我们远程银行中心是1999年成立的，现在已经十多年了。在这个过程中，我们现在是在深圳和全国有两千多名员工为全行的五千万多的客户提供24小时的服务，我们现在服务的范围也是包括全行的定位，70多个城市，以及包括我们香港分行，纽约分行。所以在这种服务的要求下，我们的知识管理也是对我们业务的发展需求。
我们的一个想法，就是刚刚我们远程银行中心对自身的愿景和使命就是为客户提供最新最好的远程定位服务。我们的愿景领导对我们的要求就是一定要成为国内顶尖国际一流的远程银行中心。我们经过十多年的发展，为什么我们要做知识管理这件事情？我觉得我是从四个方面来思考。一个是作为业务咨询中心，应该说我们的业务范围涵盖了全行所有的范围，面向我们全行所有的客户群。我们的员工也是非常的庞大队伍，两千多人的队伍。怎么样让这个队伍对外服务的声音能够保持一致，对客户的回答能够保持一致，其实并不是那么容易的一件事情。我们曾经看到过，记得经常会有一些小游戏，比如十个人在台上，从第一个人谈一句话，或者是谈一个动作，谈到第十个人的时候，整个这个话的含义和动作已经全部变化了。那我们的客户当他到我们的呼叫中心，他每次接触的人是不同的，怎么样保证说他每次见到的人他问的问题都是非常准确一致的回答。
我们也常常见到，客户会利用我们渠道人员之间的业务解释和差误会引发他的一些投诉，引发他的困惑，给他带来一些报怨。所以基于这个，我相信在客服行业，大家都会知道知识库对我们十分重要。同时我们在交易中心这方面涉及到交易的平台，涉及到交易的稳定和流畅。2010年我们已经升级为远程银行，远程银行的概念和以前不同的方面在于我们开始参与客户关系的管理。应该说以前我们电话银行是不太关注客户的后续管理，应该说是很多客户要求一致解决率，比如说一个客户打电话来，我希望他通过一通电话我就能把他的问题解决了，不希望他多次来电，这样会增加我的成本，也会增加客户的成本。但是到了客户关系管理这个层面时，这个地方就存在差异。我需要跟王总建立一个关系，需要参与到刚刚于博士所说的，我需要了解他的行为习惯，以便于我提供更加精准的服务，这将取得于博士对我的信任。
可能原来客户打电话进来，我们的电话银行就会报个工号，无所谓说我到底是姓陈还是姓王，但是后面的客户，随着我们对高端客户的服务，客户习惯于说我不希望每次进到电话银行时，我都要把我的情景，把我的需求反复地冗长地说多遍，或者说我不习惯于跟一个素不相识的，或者说从未打过交道的人去做我的金融沟通，这是客户的这种安全和信赖度上是有很大的差异的。所以说我们后来就建立了客户关系，使得我们，特别是在我们高端客户部分，我们会提供一对一的私人度，客户不用什么时候进来，他可以直接连电到他所熟悉的客服单元。这个客服单元对他的知晓度，对他的习惯，对他的偏好，对他对品牌风险度的把握都是十分熟悉，这样才使得我们对客户的服务，对客户金融方面的支持都会有更大的改善，同时来说给我们带来的价值的利润和增长。
第四个方面，我们在信息的交流方面，因为我们现在95555是全行最大的提供客服的窗口，我们现在企业越来越关注到客户声音的来源。应该说我们行每当需要定向地去分析一些企业的产品也好，或者说需要了解客户对我们一些产品或者一个政策的看法也好，最快最迅速地就是在我们客服中心来找到这个答案。而且全行有900个网点，一个网点一个网点打电话过去可能也要打几天，才能知道客户在说什么，客户现在的想法是什么。那最快的就是在我们这部分，所以说我们全行在这几年的流程再造方面，在流程的优化，包括说在项目上面，都是在我们这边打下非常好的基础。所以说我们现在有一个非常大的职责，就是客户的服务，信息的转化，和客户声音的来源挖掘。
这张图是我按照一个时间的发展历程，对我们的知识管理进行的一些回复。应该说我是觉得我们从1999年成立时，我们当时已经搭建了我们的知识库，这时候可能正如于博士说的，那时候我们最原始地做，但是没有去很好地去回顾说我为什么要做这件事情，或者说我到底怎么做才能做得更好。我回顾下来这两年的体会，我们大概可以分为三个阶段。基于我们自身业务的转型。而我们自身业务，我刚刚也说了，三个转型，一个原来只是电话咨询服务，然后后面成为交易服务，营销中心，而成为现在的远程银行中心，超过关系管理和客户经营中心。至于第二步的发展需要，和我们实际运行的战略，我们对我们的知识管理也分为三个阶段，第一个就是知识集中化和标准化。之前其实有不少的银行到我们这里来探讨过，这时候我们可以启动，而某些银行他们的电话银行中心很难启动。很难启动的原因不是只是说下一道命令，其实有很多的基础。比如说第一，系统的基础是不是一样，比如我们知道有一些国有银行他原来的系统采购，整个业务的平台，是跟我们分行有很大的权限。你要想全国集中分行平台权限，差异化非常大。第二，业务平台，业务特点机构，这些方面都是涉及到启动的很大的困难。那我们招行就从刚开始，从我们最初发展时，我们也是从深圳这一个服务集群一点点向全国扩展。我们在从深圳到全国全部集中的过程其实也是走了两到三年。这两到三年我们做了一些什么事情？就是一家一家分行地去搜集它的业务，去了解它的客户需求，去了解他当地的客服正在做一些什么。我们又需要考虑一个标准化地统一服务，同时要坚固各个分行特性化的区域化的服务。而在这个过程中我们的知识库的建设就存在着说我们的知识怎么样启动标准，使得我们的知识能够全面地服务到客户，使客户不会感觉到？比如说上海客户打电话进来并不感觉到对方服务人员其实并不在上海他在深圳这样的感觉差异。
第二个阶段，我们隐形知识的显性化。这个部分，一个是我们客户声音的挖掘需要，还有一个也是我们人员迅速扩张的一个自发需要。因为我们2006年时我们整个呼叫中心才500人，2007年一下子就翻番，当年来了500多名员工，再加上员工的流失，新员工的培养，我们当时线上的员工，一年以内的员工占80%。那个时候的状态靠员工的学习，说实话我当时也有见过我同事，你无论怎么对他培训，他对这个知识的消化和理解总有他的一个过程。
当时公司服务是我自己分管的，我们一个同事，我们当时已经招不到财经专业，会计专业的人，选来的人就是一个训练学习能力，无论你是什么专业，我负责培训你。我当时告诉他们压缩培训时间，培训老师跟我说，如果讲会计这个课，在大学里那就是一学期的课，我一共六门，让我一个月时间怎么让他能够真正地满足需要？其实非常难，所以我当时觉得只有通过知识库的傻瓜法，不需要他非常全面地了解这个体系，知识管理体系。所以我一定要把我的管理体系从理论辅导层面转为客户应用层面，他只要能满足客户问什么，听懂了客户问题，找到答案，给客户解释清楚就OK了。所以我跟他们说你们不要用原来的书原来的教材去培训员工，是要靠情景化的。就像查字典一样，你不用把所有的英语单词都背下来，然后你会用这个英文字典，你就可以开始自学，开始转化。所以这是我当时的一个感受，这是我推进培训的一个优化。
还有一个方面也是基于我们员工的流动性。因为我们员工流动性很大，主管的成长，管理人员的成长应该说也很落后，所以我们当时请我们的老员工做了一件事情，就是他们把他们的管理经验，他们的业务经验，通过课程化，通过业务沙龙，通过知识分享平台，把它显性化。那一年我们做了一百多个课程，我觉得有两个好处，一个方面使得我们老员工他觉得做课程这件事情，做了三年以后可能觉得自己没有什么成长，所以我就引导他们，你们可以自己去做课程，做课程的过程中你可以去学习，你可以学习全行整个的体系，可以了解一些新的东西。通过他的知识分享，他在新员工心中的地位，他会觉得即便我不是一个经理，可是员工对师傅的那种尊敬，使得我的组织的整个凝聚力有大大的提升。知识管理这块的挖掘是我们第二阶段。
第三阶段我们现在在不断的探讨，就是知识应用的扩大化和个性化服务。应该说我们现在整个客户的需求习惯有非常大的变化，我们现在包括我们自身学习的习惯，我相信大家也会有所改变。我在上研究生做论文的时候，可能我那时候需要去泡图书馆，需要找老师去学我的东西，那我现在作为新的学习，我可能要用一个什么新的概念时，都直接上百度，直接上一些智库，去先搜一个知识点，然后就开始自己学习内容。
那我们现在也是觉得客户这块，其实客户不满足于说你告诉我什么就OK了，客户他也会非常自发地去主动要求了解直接应用。我们现在服务方式，如果通过传统变化，第一服务效率体系，它还是有一些局限性，必须一对一。我接到王总电话，我就不能接另外一个人的电话。必须是一对一。
第二，口述这种方式，对信息的获取还是有它的局限性。比如说我要描述一件非常复杂的事情，对我说是一个考验，对听的人的理解能力也是一个非常大的考验。这个过程怎么实现？所以我们后来随着我们的监测，随着我们微博，随着网上银行各种各样的应用场景，包括智能机器人，我们发现客户是可以自主学习的，是可以找到答案的。以前我们也常常思考说为什么客户喜欢打电话而不喜欢自己去查一些东西。其实我们的产品中间有很多的ICQ。我的思考就是说，比如一台电脑，他给我一本很厚的书，我作为个人我看着他很困惑，我就希望抓住工程师来说，我现在出几个问题，你帮我解决它就可以了。所以我们现在发现知识传递客户的过程必须是直接的解决问题的方案和答案，必须是经过转化的，他才能够好应用，好客服化。所以在这个方面我们也在做积极地尝试。所以这两年我们经过一些思考以后，我们对自身的整个知识管理的框架进行了思考。我觉得我当时跟王总第一次接触的时候，我的想法还是一个很小的，当时大家不反应，没有觉得这个功能不好。我们就在思考这个系统能不能改善一下。但是跟王总交流以后我们会发现，我们特别开心。有一段时间说实话我自己困惑过，知识管理这个课题这么大，我们推得动吗？那需要什么样的资源？后来我觉得学了一段时间，再加上一些思考，我们现在对整个我们自身的内部管理平台，我们开始逐渐理清类似于高考前的这么一个状态。
我觉得技术是平台很重要的东西。为什么这么说？其实于博士刚刚说到的大数据，其实我们今年也在研究。为什么是叫做大数据？大数据有一个定义说当人脑无法通过自己来判断的时候，这个数据就够大了，就必须借助与IT或者其他的东西我才能够处理。我们的知识也是这样的一个道理。其实我也是有一个体会，现在我们为什么要做知识管理？不是因为它太少了，不是因为没有知识，而是因为知识现在越来越庞大，信息越来越爆炸，通过我个人的管理已经无法有效地把它管理起来，所以才需要管。如果知识很少，我觉得不用太多太复杂的管理，就像我们平常的业务也是一样，为什么以前我们老百姓的钱没有财富管理这个概念。
说实话，作为我们的父辈，每个月的工资，除去家里的生活费，可能就剩个八九百块钱放在抽屉里数数每天就数得很清楚了，也不需要管理。可是随着我们老百姓财富开始增值，投资方向开始越来越复杂，那我们这个时候就需要管理，甚至于说我有朋友说我到底有多少个帐户，我也需要有记帐本，我看那个苹果Appstore有很多记帐的功能，有很多理财的功能，那就是因为它达到了一定的数量，所以我需要管理。那我们内部来说也是一样。我们首先知识管理到了一个新的层次就是在于第一我的知识量很大。我们现在的知识库经过十几年的积累以后，当时老总他们去了以后我们的知识有十几万，那是十几年累计下来的，新的老的，无论是用得着用不着的，都会在这个库里面，所以大家会觉得很不好用，但是我的库里面有一个什么好处？我自己的思考是很全，在全行唯一我这个库是最全的一个库，无论你搞什么范围，只要涉及到业务的基本上我们那儿都有。
但是这两年我们做的一件事情就是怎么样把它瘦身掉，怎么样把我需要的知识在适合的场景迅速准确地把它推给我的员工。所以这件事情当时推动时，我说我第一个要瘦身，我对他们知识库的团队要求是说这个系统不要求他百分之百覆盖全面，因为你追求全就不能追求快速和精准。所以当时我们跟我们系统开发人员沟通，我们当时就说，你应该做成百度，我们系统开发的同事给了我一个想法我觉得确实让我很认同，他说百度你可以作为一个关键词搜一百条答案出来，你可以花时间去一点一点来看哪一条对我有用。可是我们的工作特征是客户在线上，你不可能花个半小时让客户等着我，我去看一下找个答案给你。对不对？你一定要精准，一定要精准到基本上最多给两到三条答案给我们的员工，让他转化给客户就OK了。后来我在想在十万条知识里面搜，确实是很难的事情。所以后来我就要求，其实客户的关注热点在某一个时期它会聚拢在一个部分。很多知识它确实是有生命周期的。这个知识可能在去年很热，但到今年就不热了。
就类似于前几年大家刚炒股的时候，全社会都热衷，那是客户的热衷观点。2002年2003年我们跟客户交流是说买基金，什么是基金，基金怎么投，怎么买，怎么赎。你想到了现在这个年代，我相信我们大部分客户，知道这个部分的就不用我再去教他这个部分了，他已经非常熟悉了，他已经是半个专家了，所以我觉得可能知识在这个方面，我们瘦身就是要把历史性的，客户不用的东西，把它存到另外一个库里面。这样使得我的知识库有三层，原来的知识库属于文件汇编，是个图书馆，那图书馆要不要？要。这个是很好的宝藏，这个部分我把它放到底层库。但平时我们的员工访问的时候是不能去访问那么底层的部分，我又做了一个中间层，中间层就是说他要什么。我变成了我的信息管理员或者图书馆管理员，你要什么我帮你去找，因为我知道这个库是怎么编的，我知道在哪里，我帮你去找，找到一个你直接可以应用的中间层，我把它放在中间层，这样我通过一个员工的知识间隙和处理，使得我两千名员工他不需要每个人都跑到这个库里去找一遍，这样无论是效率还是精准度，还是知识本身的明显度，都开始有非常新的转变。在这个部分上面我们可能就是在我们的知识在线，内部的一些疑难库这些方面都做了一些规划。这个方面我们就建设了我们分层次的知识仓库。我们的知识仓库里面开始有各种应用，同时来说这两年开始在知识的加工方面我们做了一件事情，原来我们的知识库只是服务我客服中心的员工，但是我们的知识是来源于全行。说实话有很多的知识都大部分80%、90%都是来自于各业务部门，来自于各个分行。我来推动分行提供这件事情，分行觉得跟他没关系，而且分行并没有知识管理的这么一个专岗，他没有一个专门的人说我就帮你干这件事情。而别的很多部门都是业务兼职在帮我们做，他就是今天想起来了就帮你放进去，或者说明天想不起来了他就乱了，因为我别的事情很多。然后我们做知识管理这块的员工很辛苦，要不断地跟各个知识提供者沟通，我需要一个什么，又需要在什么样的时效范围内。这个工作量是非常大的一件事情。
我们这两年，发现客户也会提出说我这两年在柜台，在你的客服经理，在你的客服中心，得到同一件事情的解释差异很大。我们后来总行的服务中心也跟我们沟通，说能不能把我们这个知识库全行分享？但全行分享的过程中其实我是有顾虑的，当时我们内部讨论的时候我真的觉得压力很大，因为行里面其他的员工对我们知识库的要求和我自身员工的要求是完全不一样的角度，他需要的维度不一样，第二他对事情的看法不一样，第三沟通和使用的习惯不一样。因为我的知识库本身原来很复杂，我的逻辑增加体系，甚至对员工，我们通过培训，通过自己内部的沟通，使得他很快地了解说我编辑的逻辑是什么，我的好在哪儿，坏在哪儿。其实任何事情都有局限性，他们能不能接受你这个局限。但是全行900个网点，上上下下这么多员工，大家的声音都不同，需求都不同，所以说我们当时会觉得这件事情做完，会不会全行会对我们需求更多我们不能满足。但是后来我们发现经过一年的尝试，总体来说大部分的业务同事都还是非常的支持。同时正因为他们开始使用我们的知识库，他反而觉得能够帮助我们把中间我们理解过的他变更的部分进行推动。以前他变更了他觉得不用告诉你，现在因为他在用，所以他会主动告诉你说我这里变了。所以这个地方我觉得确实是全行的分享，我们觉得带来了很大的好处。
最后我们现在正在推外部客户这件事情，因为现在我们也希望银行会不断地利用一些技术平台来降低我们整个的服务和管理成本，我们大家也在探索比如智能机器人，比如外部的一些平台互动，包括客户论坛互动。我们会发现其实我们的客户都藏龙卧虎，我们客户他们的智慧，对我们来说是一个非常好的宝库。类似于说我那年，我一个朋友他是做证券机器人的，其实他可能以前消息的来源是来自于他的客户，他也会告诉说我最近发现了一个好股票，其实不是他发现的，是他的某个朋友，他的客户告诉他，他为什么要买这支股票。其实这种真正的知识来源于客户，那我们也常常会发现，比如说我们爱理财论坛，他就会对理财这件事情上视角比我们更宽泛。比如说我们更了解是我们行的理财产品，我们行的东西，但是实际上我们对同业部分的了解，可能客户的看法会比我们更全面更客观。我觉得这件事情如果能够搭建一个平台让客户跟我们互动起来，那将会对我们的整个发展，会对我们整个服务的模式是一个全新的变化。同时这个改变也是改变了我们现在渠道的要求，会让我们现在渠道有很多的丰富，所以我们知识库的渠道在网银，微博短信，邮件语音，以及未来的智能机器人这块都会有一些知识，所以我都要适应它的进度和变化。
然后还有一个就是我们在做知识社区，在知识社区这个部分，我们是搭建了平台，让我们员工之间的交流能够在平台上面非常畅通无阻的进行。
下面这个部分我可能通过几个案例来简单讲讲在我们客户化方面的一些应用和体验吧。我们招商银行服务理念的根本就是“因您而变”。因您而变，您应该说是客户，那我们现在的知识管理更多的是从文件汇编的形式向客户化的形式转型。虽然说以前我们的客服，员工的培训压力也好，员工的压力，差异化也好，都来自于说其实我原来的知识库编辑，因为他就是汇编，所以转化给客户的这个过程其实还是我的员工在做，这就是对我的员工的专业知识，转化的技巧，提炼总结的能力有非常高的要求。等于说要找一个人去转化给客户。
我曾经用过一个拷问，比如说当时深圳公积金业务在我们行放户的时候，我的经济管理员给了我这么厚一沓文件，说要做一个大概70、80页的PPT，要做一次培训，把我们所有的员工培训起来，帮他们减轻业务。我当时后来看了这个PPT我就跟他说，好象我认为十几页就能解决问题了，客户不会什么都来问，你们就先做一个事情，把客户问的问题记录下来，记录一个礼拜你可能就知道客户会问什么。通过这个过程，我们真正的发现到客户对这件事情的期望和看法和需求。从这个需求来倒退到我的文件库里面，我需要抓东西出来。所以现在我们的知识库的状态转型在一个底层的知识档案的部分是沉淀下来了，但是我中间有一个承接问答和知识互动的部分是不断的持续更新，而且我正在想一件事情，我的信息管理员在做下一部分的时候，中间这个地带最好让业务部门来做，让我的员工，或者是业务管理室他们资深的员工来参与我的常见问答和编辑。其实他更清楚客户通常会怎么问，包括我们银行的数据。我刚刚会讲到后面的部分，当时继军（音）帮我们去分享过一个知识，关于客户化的方法。客户化的方法里面就有这几个方法，我们就有一些尝试。比如说术语的通俗化。我们其实原来有很多业务对外的，个人资产业务，其实客户根本不懂什么叫个人资产业务，他只是简单说我要帮人借贷，可是银行的说法是负贷，是存款，可能透过存款我们说是资产业务，客户说是贷款业务。比如说我们信用卡，我们分借记卡贷记卡，客户说什么叫借记卡什么叫贷记卡？我只是知道信用卡和一卡通。其实这就是一个术语的差别。在客户过程中，我们一定是说按照我们的术语来写的，但是在这个过程中我的ICQ和整个知识问答的转型都必须做，客户通常会对我们的术语他有通俗的说法，他只是不需要把它解释出来。
还有一些客户化的编辑方法，步骤法。客户有些事情，我们的知识点以前常常是按照文件方式，它是一个结点一个结点做的，我们知识树逻辑就是一个点一个点的，但是客户通常不会说我只做一个点就OK了，他要做一件事情一定很多的业务是流程化的。我们后来就说怎么样能够把知识由点变成流程，变成面。那这个部分我们也会做一些尝试，还有目录的索引法，一些案例的索引法，同事的索引法。
然后还有一个就是精华提炼，以及问答的关联上。问答关联其实也涉及到一些我的立体的知识库维度的一些查找和关联。因为知识客户化的方式，我们的ICQ原来完全是内部的一个工具，使得我们的客户化这个ICQ逐渐逐渐可以成为一个可以直接应用可以直接转化的平台。比如说我们原来那个流程人工服务的那个部分是查找知识库，口述我们的答案，然后就结束了。那我们现在的状态除了查找知识库，我可以把知识非常直接地发送给客户，这样既不需要在电话里非常抽象地跟客户去描述到，客户听完还一头雾水。而且有一些信息，哪怕客户听懂了，他也需要把它记下来。所以后来我们发现，这件事情，你通过一些知识库的客户化的一些模板的应用，你可以直接地非常迅速地准确地满足客户的需求，客户可能还会更满意。因为以前我们最简单的一个案例就是查，比如说以前查，他会说我需要查一个网点，我们最早的地图很简单，客户呼叫的时候，我们会告诉我们的招商银行陆家嘴银行或者外滩支行，地址是什么，在哪个区，电话是什么，几点上班，这是我们的这些模板。然后客户每次说，我在港台，我要查离自己最近的那个网点，这时候我们怎么办，业务可能在深圳，有可能根本不知道，然后他当时做的很困难的办法就是说，请问您在哪个区？他说我在黄埔区，然后我们的员工就会把20个网点一个一个列给他，你觉得这里边哪个离您最近。如果再加上客户是上海本地人也就算了，他如果说是外地人，他也一头雾水，就是两个蒙的人在那儿忙活半天，最后客户还是不满意，说算了。后来我们告诉他说，给您一个网点您打电话去问吧。
但后来我们发现有很多客户的抱怨，我们当时全行说查网点这么简单的一个东西，不需要这么专业，为什么使得客户不能满意呢？后来我们就发现问题就在于说你不能以客户为中心，我现在问题的定点不是从客户出发，是以我网点的位置开始出发。所以后来我们就开始做了智能地图，在地图上面我们会把各种各样的标示标识出来，中行网点提供我们信息的时候，我们提供他模板。不要求他提供比如说坐地铁该怎么到网点，开车怎么来，坐公交该坐几路车，常见的周边建筑或者区域是怎么样。同时我们在地图上可以根据客户的一个表述，我们可以在地图上找得到客户现在的位置。其实这件事情真正就是技术带来的，比如说我们现在手机的iPhone应用上面，定位服务就是给我们这个业务带来了很大的区别。我看他们有比如说找周边吃饭的地方，首先应用，事先定位一下，你就可以立刻知道周边的信息。那我们之前做的事情也是这样的，让客户定位，然后告诉他最近的网点在哪儿。而且我们后来做了一件事情，客户除了想去最近的网点，客户还会怎么选择？会选择哪个网点比较空，我很快的就能把我的事情做了？后来我们就增加了一些信息，增加了各网点排队人员的数量，告诉他这个点现在这边有十个人，那边有二十个人，那您看您自己选择地方您觉得比较合适。
虽然说这是一个很简单的业务，但是通过你的客户化，依然能够改善客户的体验，能够非常好的完成了客户的答案。
这个流程图是我刚刚做的，其实这个就是我们所说的知识管理的流程化。原来我们的知识比如客户说我要汇给外汇，国外给我配一个外宾来，他会打电话来，说你告诉我一个汇款路径。以前会问说招商银行跟我要一个汇款路径，然后我们就把路径发给他就OK了。然后汇进来以后，客户常常会说，我汇进来了，可是现在我涉及到很多政策，又要申报，汇款的转钞，因为不能用啊。我需要结汇，结汇部分他下次有可能他就会来问你结汇。但是结汇的时候可能会发现原来汇报汇率，或者现钞汇率，他又不能结汇，不能说有什么其他的，这时候他就会倒过来投诉说你当时为什么不跟我说呢？这个后来我们的同事就会觉得，这件事情是一个挺复杂的一个事儿，但是客户会遇到，遇到就会提到问题。然后又涉及到接收方就存在了什么境外的人士，还涉及到你的身份，你是境内的居民还是境外的居民，这些方面都存在，所以我们后来就为员工梳理出这么一个流程图，进来的时候，当客户表达他的需求时，我们会让员工按照这个来引导，比如说您是汇到境外的银行还是汇到境内的银行，确认你的柜台转帐流程，涉及到渠道的核实，还涉及到身份的核实，然后再涉及到金额各个方面，我们都会把客户常见的问题直接地做成流程图，让员工和客户交流中间他会主动地去提前跟客户做好沟通，让这一次服务就比较完整，这个就是我刚刚说的地图的改变。我们在地图的改变过程中使得我们整个查找的速度和客户的满意度都大幅度提升。
这个部分是我们自己的一个内部知识分享，比如说紧急挂失，以前我们的状态是通过我们内部资料论坛，因为现在员工都很年轻，我们开始进入90年代的员工了，所以我们针对他们的学习，我们可能无论从讲述还是发文件，这种解决，现在的年轻人都很难接受，所以我们常常会通过知识管理的同事，会把它做成漫画，做成案例，做成小故事，在我们的平台上面去做一些展示。我们会把一些特别难点和常见的问题，以漫画的形式分享给我们的员工，使得员工很短，翻一个漫画大概十页左右，但是基本上能够把问题给说清楚说明白，员工看完了以后，第一很愿意看，第二看完了效果和之前跟客户沟通时，他脑海里想的不是一个文件，他可能想到的就是这么一个形象，工作的乐趣，服务的心态都会比以前好很多。
这个是我们内部的知识显性化的一个过程，我们显性化现在通过多种方式在做。原来我们的显性化可能会通过写文件，但是现在同事第一很不愿意写，因为写文件文档这件事情是他额外的工作，第二写的水平也有限，有些同事他做得好他未必写得出来，所以我们后来就会发现，我们会开放一些内部的平台，包括我们每个季度原来都会评优秀员工，最好的标杆员工。可是标杆员工我们当时思考说标杆员工有发奖给他，发表扬信，发奖金就OK了吗？这件事情我们觉得标杆员工效果并没有发挥出来，如果说我两千名员工，每一个员工都要达到标杆，我整个的服务效率也好，服务体验也好，就是一个非常里程碑式的提升，我们就觉得如果花一年时间，大家想不同的理论。比如说我要最好的那段，如果大家都搞得那么好，我立刻就增加了多服务量。所以我们发现在这个地方去挖掘会有很大的潜力。我们跟中心的平台里面会发现尽量的用我IT的心态做这些分享的事情，所以我们在内部做了志趣的互动平台。志趣互动平台里面，我们是用的一种问答的形式。我们的员工有什么问题都可以随时在这个地方去提问，就跟百度知道差不多，下面就会有其他的老员工和其他有经验的员工主动地去告诉他，分享他的经验，告诉他答案。当大家分享到一定程度的时候，我们的知识管理委员会找到一个最佳的解决方案，再把这个最佳解决方案补充到我官方的知识库平台里面去，我们就会发现，做知识库这件事情已经不是我们几个人在做，而是全员的所有员工都在做。
这个就是我们正在进行的明星论坛，我们会把每个季度明星都放上去，让他有荣耀。说实话，我们以前的明星都是开个会，来50个人，定50个人都到，这个人是明星。可是我们一共有两千人，三个场地，很难交流，所以后来我们把这个事情搬到网上去，使得明星都在网上跟大家互动和分享。
最后我们是觉得我们通过知识库，我们追求的还是为我们的业务和为我们的发展策略在服务。我们本身的业务也是在我们整个的管理体系下得到了非常好的效果。这几年，当然这不完全只是关于这个合作，只能说从整体来说，我们这几年的成本，因为电话银行，我们会通过通话时长来观察我们的成本，通过我们的满意度的提升，这是我们衡量客户对我们的评价很高的要求。2012年我们的满意度已经超过98%了。这也是我们这几年的一些成果。应该说自从2009年还是2010年跟王总交流以后，我们在知识管理这个方面不断地在学习，在实践，这个部门也确实参加了不少活动进行了一些交流。我觉得参加论坛和活动，对我们来说是一个很好的学习机会，同时也是跟同业和其他的一些企业交流的机会。比如说于博士说到的青岛啤酒，还有西门子，其实我们现在觉得业务发展在行业的区隔真的是越来越模糊，我们的很多管理其实不能只是在我们行业内去学习。很多管理都是跨界的，可能都是在其他的一些行业里面获得自己的一些启发的信息。包括一些甚至于我们的品牌，我们也会借助，比如我们在组织内部，我们的企业文化。我们经常和我们同事分享说企业文化，就去研究湖南卫视为什么就能比中央电视台做得更得人心，这个企业文化就是让大家提高凝聚力，大家开心，让大家觉得上班有意义，所以说我们现在的管理已经完全不是原来的很刻板的管理，尤其是我们两千名的80后、90后员工的时候，我们的很多管理方法都是，甚至于说我们的明星很多的颁奖方式，我都会看到什么感动中国的人物啊，我们都在这个过程中去学习。
最后我的思考就是我们未来的发展。应该说我们现在在不断的努力的方向，一个是希望通过我们知识管理能够促进我们服务时段的创新。我们现在也在研究比如语音导航，智能体系，一些新的技术的应用。我发现技术的应用其实不仅仅是说买一个平台就好了，平台就像我们买一台智能手机，我记得有个统计，大家说买一台手机，大部分的人都用了20%的功能，可能有很多功能大而全看上去很豪华的东西，但是实际上并不一定把它的价值最大化的应用。还有一个方向，如果我们变革，我们以前单点的服务模式，一个主动推送的模式，我觉得随着我们客户需求的变化，可能以后我们会引进一些自助互助和社区的方向在发展。还有一个就是服务价值的提升，在我们内部来说，通过技术通过知识管理能够使得我的成本得到更好的控制。在成本控制的前提下，依然能够追求更好的更新的客户体验来提高我们内部企业的价值通讯录。因为时间原因就跟大家分享这么多，谢谢大家！
2012-12-01 19:48