一、项目诱因类因素
这一类因素主要是考虑当前组织内，实施知识管理的背景因素，环境因素是否具备，原始土壤和空气足够湿润，才可能会萌芽。
1.作为生产工具的迫切程度：建立知识库的应用迫切性，业务部门或者使用部门对知识管理或知识库，是否认为急需，尤其是那种把知识管理作为生产工具的（如呼叫中心知识库、咨询公司案例库等），其迫切程度越高，可决策性越高。
2.知识密集程度：组织中创造知识的人或岗位较多，属于知识密集型组织，知识是日常工作过程中不可获取的辅料。
3.历史知识积累量：历史的知识数量积累越多，查找和保管起来越来越不方便，不进行管理就意味着更多的流失和混乱。
4.知识的混乱程度：知识多，不采用知识管理系统，已经无法有效解决组织中遇到的问题。困难越大，越明显，可决策性越高。
5.系统对业务的推动：系统对业务，尤其是核心业务的推进是否有帮助。帮助越大，可决策性越高。
6.高层的重视程度：作为组织的高层管理人员，或技术管理者，是否认同并重视知识管理。一把手（高层）工程推动是最快的，高层越重视，可决策性越高。
7.企业文化氛围：是否较为尊重知识和解决问题的能力，是否愿意成为注重积淀的学习型组织。
第二类：项目政治、经济价值
这一类因素，主要是考虑上知识管理系统的职场价值、对企业创造的价值，对组织和团队的价值，有利可图，有价值作为指引，可决策性就大幅增高了。
8.主持者政绩 ：知识库是否会很快被建立起来，作为保底成绩把原来企业散落各地、经常遗失的知识汇总成库，数量可嘉。其他建立在此之上的成绩如对业务促进、对运营成本的控制节约、学习型组织等，亦可总结出来。得到领导的赞赏和重视也并非难事。
9.团队组织：能否借此机会形成一个以知识管理为核心工作内容得团队组织，可能会设有专人负责、每个部门可能会有兼职人员负责整理知识。借助这个新的组织体系，可以扩大业务和管理范畴。
10.工作亮点：作为信息化部门或其他发起部门，每年总是要给自己设置一些工作重点的，没有活干的也就是没存在价值的，如果能成为部门的工作亮点则其意义重大。
11.品牌收益：知识型企业或部门，理念上受到尊重和赞扬，会有仰慕者考察学习，作为个人品牌成为相关领域的半个专家亦有增值。
三、项目风险因素
任何项目有收益必然可能会带来风险，是否不用太多力气，就能把风险控制在一定范围之内，是一个重要的决策因素。项目失败的可能性越小，则责任越小，被打板子问责的机会也就越少。
12.项目实施风险：项目实施过程，从时间进度、阶段成果、团队人员等，是否可控，可控度越高，风险越小。
13.系统运营风险：项目实施完成上线后，运营难度，维持用户使用系统的热情难度，保持系统更新的难度，难度越小，风险则越小。
14.需求风险：用户的需求是否明确，是否可以控制不扩散，需求明确并且可以控制，项目风险则越小。
15.利益风险：项目本身是否触犯其他人的利益，不触犯其他人利益，项目所遭遇的阻挠就越小，风险也越小。
以上从知识管理系统之外，简单总结了一下决策影响因素，对于那些犹豫是否要上马项目的人可以考虑一下。而对于那些已经笃定要上km系统，产品的功能与质量则是一个最为重要的决策因素，其余25条决策因素，则是从产品角度来看此问题，待续！
四、产品和性能类因素
一个人的购买欲望，即便在没有明确需求的情况下，也可能被产品诱导和激发出来。对于组织而言，一个好的，符合或者超出潜在购买用户心理预期的系统，也是促成购买决策的重要原因。当然产品也会有诸多的评价标准，经过研究我们发现如下一些产品特征，是购买者较为注重的决策点。
1. 产品成熟度：是否有现成的产品，还是停留在PPT界面上的规划？这个区别有点像买期房还是现房，越成熟的产品，项目实施中所需定制也就越少，稍微装修一下就可以入住了，项目周期短，项目风险也小。
2. 需求符合程度：客户在购买产品之前，一定会存在需要解决的问题，这就是需求，能否对照这些问题给出解决方案，解决的越多，需求的符合程度也就越高。
3. 功能的全面性：跟IT数码产品一样，在满足用户基本需求的基础上，应用功能越多，配置越高，超出客户需求的功能越多，客户满意度就越高。当然，有可能这些功能一年也未必用的上一次。
4. 快速搭建知识库：知识的发布和维护，是一个工作量很大的过程，这个过程越简单，越能高效的生产，减轻客户工作压力。
5. 准确获取知识能力：无论是通过分类还是搜索引擎，能够从知识库和多种数据源里，准确快速的获取所需知识，与Google、百度不同，知识搜索不是求结果多，而是求结果准。
6. 系统响应速度：作为一个软件系统，效率很大程度上体现在运行和响应速度上，响应速度越快，使用者感受就越愉悦。在IT硬件快速增长的今天，用户对速度的追求几乎无以复加，软件系统的慢动作很难容忍。
7. 系统稳定性：系统稳定性高，代表着故障率越底，不会因为系统层面的原因影响到客户的实际业务，隔三差五的出小故障，既增加了厂商自己的工作量，客户满意度会大幅降低。
8. 并发性能：尤其是大型的组织，人数较多，或者把知识管理系统作为生产系统来使用的组织，日均在线人数较多，都会比较关注并发性能。这种情况下，对系统的并发支撑性能要求较高，需要进行必要的压力测试并提供报告。
9. 界面使用习惯：界面符合用户的使用习惯或理解范畴，看起来就会比较顺眼，过于另类或混乱的人机交互界面，会让一般用户无所适从。如果用户以前有类似系统则需要了解其原有使用习惯进行融合，如果没有采用一般软件（网站或windows）的界面逻辑不会有大错。操作简洁永远是人机交互的至高境界，不需要太多技术和专业知识也能对这个系统进行管理，这是多数客户的需求。
10.权限体系缜密性：知识的权限体系是管理者最为关注的内容之一，这关系到是否能保护知识资产，达到保密和分权限应用的目的。从查看、复制、到下载、打印，凡是能控制的地方，尽量做到可以控制。此外，知识管理的权限还要在此基础上强调共享，跨部门、跨地区、跨角色的共享，权限机制要缜密，也要灵活。
11.系统安全机制：系统从物理架构到数据库、数据备份安全性，这个关系到系统一旦出现灾难是否有应急措施可以接管服务，所损失的数据是否可以恢复，如果不能恢复就意味着多年积累的知识化为泡影。
12.系统集成能力：与组织内现有的其他系统进行集成的能力，如OA、Erp、HR等其他已经存在的系统，一般涉及到UI界面、用户统一登录、数据交换等集成。
13.系统扩展能力：任何系统都不可能一成不变，在可以预见的未来如要进行扩展和二次开发，系统是否具备扩展能力，是否能够提供足够多的接口，这会影响到系统的改进、升级，如果不能满足这一点也就存在一定的未来工作隐患。
14.技术架构：对于较为成熟的软件客户而言，软件的技术架构反倒不是关心的重点，经受住应用的考验，能够良性运行才是最重要的。但对某些客户来说，软件所采用的技术架构，会多少被技术人员的好恶和经验左右。
五、实施类因素
对于一个软件系统，紧扣实施的周期，顺利的实施过程，强大的技术实施团队，以及遇到困难时有咨询解答经验，是成功的重要组成部分。
15.实施周期：一般客户都是希望多快好省的建设系统，项目周期能短则短，这样可以尽快的用上系统，尽快体现出项目成果。由此说来在成熟产品上定制，尽量缩短项目实施周期，是一个比较好的选择。
16.项目实施和技术能力：项目实施团队的组成是否合理，项目团队成员经验是否足够丰富，尤其是作为项目经理的人选是否具备较高的综合素质，能够在软件、咨询、项目管理、客户沟通等多个方面顺利协调进展。
17. 项目落地咨询能力：厂商除了提供软件产品之外，是否能够提供相关环节的落地咨询，比如在知识分类、知识团队组织、运营规则、管理制度等多方面提供经验分享，确保项目顺利上线。
六、服务类因素
产品和服务密不可分，产品考验的是不出问题的能力，服务考验的是出现问题后解决问题的能力。
18.快速服务响应：是否能够提供快速的或者是本地的服务响应，一旦出现技术故障能够在最短的时间内获得解决。
19.售后服务：售后服务的项目、收费标准。很多客户比较担心的是一旦软件上线，后续服务不能跟上，甚至出现人为的抬价情况，或者厂商出现经营状况时，系统运行如何保障。
七、商务类因素
合适的价格，符合心理预期的价格，认为合理的性价比，是成交的重要环节，主要体现在报价和优惠条件上。
20.产品性价比 ：产品报价是否在用户的心理承受范围之内，对于知识管理系统，客户是否认为物有所值，愿意付出足够的资金来购买，在同等资金预算的前提下，用户会倾向于选择性价比高的产品。
21.产品折扣优惠：在软件行业，不给折扣优惠是不大可能的。优惠的满足感来自于两个方向：厂方能给出的优惠价格，是否接近客户的心理预期，或者是否让客户觉得已经获得足够多的优惠，体现出商务谈判者的尊严和专业。
八、资质参照类
资质这种东西起到的是一种辅助确认的作用，无论官方的、企业的、民间的认证，都从一定意义上给购买者以佐证，提升其信任度。
22.企业资质：企业是否具备知识管理行业的相关资质，成立时间，背景和注册资金情况等，这些也是考量企业实力，降低合作风险的一个层面。
23.产品资质：产品是否有自主知识产权，避免知识产权纠纷，拥有官方或其他第三方的认证，证明产品质量。
24.成功案例：是否拥有成功的实施案例，尤其是同类行业（最好是竞争对手）的实施经验、案例，这些经验会在很大程度上帮助企业更好的实施项目。
25.业界口碑：口碑是品牌和经验传播的一种重要形式，很多产品的购买决策都会参照口碑，尤其是同业、同事、朋友，老用户的推荐，则更为值得信任。
[作者 kmpro首席分析师 王振宇]
在所参与的知识管理系统项目过程中，逐步总结出40个比较主要的决策因素，有的是明面的，有的是under table的，以下逐一做简单分析，并最终形成一个《知识管理系统决策评估表》。 字串5
2017-05-22 17:20
