企业为“失忆”埋单

在今天，这个知识爆炸的社会，企业经常遇到这样的问题：员工面对企业内外浩如烟海的信息和知识，却不知道如何下手、如何应用；管理者面对各类复杂繁琐的运营和管理信息，常因为决策过程缓慢而贻误商机；客户因为不能在较短的时间内找到合适的人响应其需求而牢骚满腹。

企业运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也使一遍遍重犯，企业长期处于低水平的重复运作状态。员工之间缺乏有效的沟通工具和管理工具，信息存储在员工各自的电脑或大脑中，无法实现知识在企业内部的共享和应用。科研业务建设成果和工作资料以纸质形式在文件柜中封存，员工难以及时便捷地查阅，经常出现不同业务部门做重复工作的现象。知识积累和沉淀在少数人手中，一旦关键人员流失后，就会造成核心知识的大量流失。

企业，你是靠核心能力还是核心知识？

任何企业都不可能永远躺在过去的荣誉簿上吃老本。过去的一些产业巨头在急剧变化的环境面前已经落寞，它们被更小的、更灵活的、善于模仿的竞争对手所赶超或取代。面对新的竞争对手、新的客户需求、新的市场的挑战，似乎过去的知识并不十分管用，反而会固步自封、作茧自缚。知识管理强调对过去经验和实践的重复利用，但它注重的是使它们适应这个不断变化的市场情况。

成功的企业是那些能不断以最高质量和最低成本向客户提供个性化解决方案的企业。它们设想竞争对手总能在一段时间后模仿并赶超它们。因此只有不断地创新，才能使模仿者永远只能在后面费用地剽窃。模仿者能抄袭核心知识、模仿核心产品，却永远复制不了创新能力。

知识积累在任何时候都是必不可少，它是创新的基础，而不是创新的绊脚石，只有把创新奠定在知识积累和应用的基础上，创新才能不会成为“无源之水”。当然，单靠积累，也无法达到创新的要求，只有在对过去的成功、失败的经验和教训的积累上，定期进行总结和归纳，提高过去知识的通用性和可应用性，并通过知识共享，提高企业内部员工主动学习的能力，为知识创新培育良好的土壤。企业现有的知识存量和转换新知识的能力决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，是企业核心竞争力的体现。

知识管理是什么？

前面主要谈到了知识管理的重要性及对现代企业的价值，若要深入了解知识管理的实质，还得从知识管理的相关概念谈起。

我们认为，知识管理是协助企业组织和个人（People），围绕各种来源的知识内容（Knowledge），利用信息技术（Technology），实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值（Value）的过程（Process）。简单地说，就是在企业从知识中产生价值的过程。通过对业务流程创造的内、外部的知识进行梳理和系统化，通过积累-共享-使用-扩大-再使用的过程，不断创造企业的价值，提升企业的核心竞争力。

为什么要进行知识管理现状评估？

知识管理现状评估是企业知识管理的有机组成部分，现状的评估过程是企业对知识管理现状作系统地评价的过程。企业只有通过知识管理现状评估，清楚地了解企业的核心知识、关键知识和一般知识，认清自己的知识基础和知识需求，才能准确地制定知识管理策略，才能有效地实施知识管理，这是进行知识管理的基础和前提，也是实现有效知识管理的第一步。据统计数据表明，知识管理项目的成功率仅有15%，企业在分析和讨论知识管理失败的原因时，大多归咎于提供知识管理服务的机构或提供系统实施的软件厂商。但对国内外知识管理案例综合研究发现，忽视知识管理现状评估阶段是知识管理失败的罪魁祸首。

一般来讲，一个知识管理项目的导入过程分为知识管理战略分析、业务规划、系统实现等几个大的阶段，这几个阶段是循序渐进，相辅相成的。知识管理战略规划的重要任务之一就是要明确企业知识管理的现状和需求，只有在此基础上，才能制定出有针对性的知识管理导入策略，包括确立合适的知识愿景、选择恰当的导入试点以及相应的知识管理模式。

很多企业为了获得或保持自己的竞争优势，纷纷确立了以知识为基础的战略。但公司的大多数高层、管理层和普通员工，并不完全了解企业的所谓知识管理战略。现状评估的工作本身就是一个很好的宣传方式，能够让员工切身体会到知识管理工作与他们息息相关，通过现状评估的工作，也能使员工对知识管理战略和知识工作有较为直观的认识和了解。同时，通过现状评估问卷，可以从深层次进一步挖掘企业每一个业务层次对知识的需求和对知识管理的需求，这对未来我们要建成如何的知识管理系统指明了方向。

如何进行知识管理评估？

一般对企业进行知识管理现状评估会遵循以下步骤逐步展开，如下图所示：

（1）问题归纳：通过调研和访谈全面了解企业知识管理应用现状，同时发现企业目前存在的、被大家感知到的表象问题，并对存在的表象问题进行确认、分类、归纳总结；

（2）现状评估：以发现的问题为基础，根据咨询公司自身知识管理知识库和顾问专家经验，结合知识管理总体评价模型，对企业知识管理现状进行总体评价；

（3）问题阐述：采用自顶向下的方法对结论和问题加以阐述。

对企业知识管理现状的评估和分析，是进行知识管理规划的前提。因此专业咨询公司采取了自下而上的问题导向与自上而下的方法论导向相结合的咨询过程。在整个知识管理咨询过程中，毫无疑问“知识”是核心，但在评估知识管理现状时不仅仅局限于“知识”层面。

简单来说，知识管理评估模型的四个维度主要是从以下方面来对企业的知识管理现状作出评价：

人的维度：主要评估在员工对知识的创造、利用、共享、创新状况

知识的维度：侧重评估在在主要知识领域的现有状况

管理的维度：主要评估知识管理与企业的流程协调并行的状况

系统的维度：主要评估企业在管理系统建设方面的现状

人的维度

根据国外专业机构的报告以及国内研究机构的报告显示，“人”的维度在整个知识管理的重要性占70%以上，是决定知识管理项目成败的关键因素。“人”的维度所考虑的视角不仅仅包括企业员工对于知识管理的意愿和参与热情、知识型员工结构、人际互动沟通，还包括了企业文化、价值观、知识共享和知识创新环境等“组织方面”的因素。

在导入知识管理系统时，应该重视以下一些重点：

高层与员工是否在知识管理的认知上达成一致；

企业内有哪些有影响力的员工对知识管理项目的导入至关重要；

知识管理需要哪些人员负责推动，哪些人员参与，这些人的意愿和态度如何；

企业内人与人之间的互动情况如何，如何去推动营造知识共享的氛围；

使用者有哪些需求，如何满足使用者的需求；

哪些人员可以对知识进行不断创新；现行的组织文化与价值观如何，哪些需要保留，哪些需要创造与改进；

是否形成有利于知识创新的企业文化和价值观。

知识维度

企业的知识分为信息、信念、技能和流程四类知识。信息类知识主要是指产品、市场、竞争对手、行业的相关知识，是一些比较基础的知识；信念类知识是指诸如个人的价值观、常识等；技能类知识更多侧重于工作过程中积累的经验技巧；流程类知识则是企业已形成的管理体系和机制。这四类知识能很好的囊括企业在实际过程中所用到的所有知识。

在导入知识管理系统时，应该重视以下一些重点：

我企业所管理的相关知识有哪些，这些知识是以什么形式存在的；

哪些知识是我企业的核心知识，这些知识能够体现我的核心竞争力；

这些知识通过何种方式进行梳理，才能便于查询、阅读和理解；

我企业的这些知识是“活”的还是“死”的，知识有没有和业务结合起来，有没有在实际工作中用起来；

这些知识可以用哪些政策管起来。

管理维度

知识管理离不开与日常工作流程和管理工作相结合，从管理的维度来对知识管理进行评估有助于了解企业对知识管理的保障力度，使这些知识管理活动的贯彻与执行。

管理维度的主要作用是将相关的知识管理的核心活动——分享沟通、创新运用、学习提高、整合创造融入与企业“知识内容”相关的流程中去，使企业知识有系统的投入和产出。同时强调知识管理的制度配合。

在导入知识管理系统时，应该重视以下一些重点：

我企业的知识是如何取得和产生，如何分享，何时何人存储，何人何时加以整合，如何被利用；

是否需要专职人员和部门，是否进一步组成知识管理团队；

是否需要建立一套完善的绩效考核的标准和激励措施来为企业知识管理持续推进提供保障；

对不同需求的知识是否采取了不同的管理手段和管理模式。

系统维度

系统是促成知识管理目标的工具，通过所采用的系统，可以使企业知识管理的运作变得更有效率。主要是从知识管理策略定义所需的系统功能需求来展开对系统维度的分析，目的是通过了解企业现实中知识管理系统的应用状况以及对未来知识管理系统的使用建议，来为今后知识管理系统的实施指明方向。

在导入知识管理系统时，应该重视以下一些重点：

系统对于知识管理的支持能否从信息化角度把企业智慧结晶留住，使个人的经验上升为集体智慧；

系统的安全性是否足以使我企业的核心知识不外流；

知识管理系统和企业的其他系统之间的集成性是怎么一个关系；

系统的界面是否友好，知识的查询是否便捷。

企业在推动知识管理项目时，必须以企业战略作为指导方向，以知识管理策略为核心，在导入过程中需融合“人”、“知识”、“管理”、“系统”四个层面的内容，互为补充，缺一不可。四个层面几乎为所有的专业咨询机构在辅导企业导入知识管理项目时所采用，因此，我们认为当然就可以从这四个方面入手对企业的知识管理水平和现状进行评价和分析。

知识管理现状诊断的整体过程如下图所示。首先需要进行内部访谈、问卷调查以及外部基准比较，在此基础上，根据知识管理成熟度模型，对知识管理的各层面（包括“人”、“知识”、“管理”和“系统”这四个维度）进行分析，找出现状和需求之间的差距（Gap），最终得出有关知识管理的总体策略相关结论。

内部访谈和问卷调查 目的在于了解组织的知识管理现状，主要工作包括：认清组织的业务战略和知识战略间的关系；了解组织现有的知识管理的做法以及需求；辨识组织中有关知识管理的推动及障碍因素；初步认识组织知识管理的可能的导入范围。其主要方法是进行知识管理现状问卷调查和人员访谈，并收集组织内部有关知识管理现状的资料。

标杆对比 目的在于面向行业基准，找出组织知识管理的优势和弱点，为未来发展提供一种参考依据。比较的层面主要包括“人”、“知识”、“管理”以及“系统”这四个大的层面，每个层面又有各自的关键域，如“人”包括领导力、策略、文化等，“知识”包括哪些是组织的核心知识，如何产生等，“管理”包括企业的知识管理激励制度、流程中产生的知识如何储存、转化等，而“系统”主要涉及技术的平台、知识管理的软件等。

知识管理各层面分析 在该阶段，主要基于人员访谈、问卷调查分析以及标杆对比的资料，对主要的“人”、“知识”、“管理”和“系统”四个层面进行现状诊断和需求分析。分析的结果一方面表现为组织现状在知识管理成熟度模型的具体定位，另一方面是基于知识管理成熟度模型的层次性发展概念，并结合企业具体的需求和标杆对比分析，确定组织的知识管理发展目标，为知识管理导入提供参考。

在这几个过程中，知识管理现状诊断问卷是企业知识管理总体评价模型的核心手段。问卷的对象是面向全体员工，因此在问卷设计上不仅要有反映现状的选项，也要包括员工的知识管理需求的选项。问卷不仅仅是一个评估的手段和工具，而且也是一个向全体员工宣传的渠道，因此在问卷设计时可以在问卷首页增加一些“知识管理小贴士”的内容，方便员工对知识管理进行更好的理解。

以下将知识管理的核心活动，即知识的获取、共享、转移、创新的过程融入人、知识、管理、以及系统等四个方面之中，列出一个评估问卷的样本。

表1 知识管理评估问卷样表

具体的评分方法是：选项a、b、c、d、e选项分别依照1、2、3、4、5的顺序计分，评估结果采取平均分数计算，将每个维度所有问题的平均分加起来得到各个维度的得分，然后将四个维度的分数相加得到总分。企业知识管理的成熟度可以从总得分的高低中大体判断出来，并对照表2，可以识别企业目前的知识管理所处阶段

表2 知识管理现状评估问卷的评分标准
 

通过对企业知识管理 “人”、“知识”、“管理”以及“系统”四个维度的分析，企业可以更有效地发现问题的根源。如果某个维度得分比较高，说明该层面的因素在促进知识管理实施方面发挥了积极作用；而另一方面，如果某个维度得分比较低，则说明在这方面企业还需要花力气去改进它。进而还可以进一步分析每个维度各个具体问题的得分，这样可以更准确的找到企业知识管理的不足所在，从而为在多个侧面促进和改善知识管理的实施指明了具体方向。