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从CIO到CKO!

CKO，他是管理者代表，是技术的架构者，同时也必须是一个战略家。信息化的普及为企业带来了海量的、有价值的数据。但是、问题也随之而至——如何把这些数据更有效的转变成知识，为企业发展发挥更大的效用？如何把企业从一个经验型的企业转变成一个学习型的企业？CIO们又如何在这种转变中获得新机会，创造出新价值？要解答这样具有前瞻性的问题，首先就要从其本质出发，弄清企业为什么要信息化；其次，也要解答“知识管理为什么会替代信息管理，知识化和信息化之间有怎样的差距”这样的看似细微实则影响深远的命题。 [b]CIO们管起了“知识”[/b] 企业的信息化是一个架构，是很大的一个体系。这个体系在理清之后、怎么去分步实施，去有效保证其良性运转。用什么样的制度、规范和人力体系去支撑这一切，所有这些成为了CIO们最主要的工作任务。但是，做这一切究竟是不是CIO真正的使命?是不是IT真正的使命? 实际上,CIO真正的使命和价值，可以理解为帮助企业提高核心竞争力，帮助企业赢得核心利润源，而CIO做的前述的一切事情，其实都只是一个手段而己。知识经济时代的今天，企业不一定是以大为胜，很有可能是小的吞掉大的，快速的覆盖掉慢行的。在这个时期，一个企业可能很小，但它的知识创新能力强，学习能力强，文化基础好，它完全有可能在短时间内，迅速成长为一个大企业。它也完全有可能靠着知识创新，把一个大企业击败。这时候企业的核心竞争力，就变成了ERP所无法管理的学习能力、创新能力、企业文化……而这些无形的东西，它们部属于企业知识的一种。 CIO存在的价值最终是为企业创造利润。而企业的利润通常来源于三个地方：一是做什么产品，二是以什么品牌去做，三是以什么成本去做。以前都是以产品的“成本是多少，使用功能有多高”来决定它应该卖多少钱，这种评价方式现在已经完全改变了。今天，同样是用水泥和沙子做出来的房子，给它加以不同的生活文化元素，它的价值就不一样。这就是知识创新的过程。今天的CIO们需要管理企业的知识创新、知识发掘和知识传播过程。 [b]知识管理沉淀“知识”[/b] 一项面向全球500强CEO调查显示，CE0们认为影响到企业未来的趋势，第一是全球化，第二就是知识管理。由此可见，这些国际大佬们也在重视知识管理。美国有关机构在去年1月份已经发布了全球第一个知识管理的框架标准，在不久的将来，知识管理的标准将会横空而出。而在国内，现在各大高校的MBA班也开设了知识管理课程。可以预见，在未来这个领域会有很高的增长。知识管理与信息管理，究竟有哪些差别?信息管理的对象，是那些显性的、已经写出来的东西，要做的工作只是把原来存在的那些数据整合起来．l而知识管理的对象不只是显性知识，它还包括对隐性知识的管理，包括对人的管理，对氛围的营造等。从管理的目标来说，信息管理要把数据信息化，是先有数据，后有信息；而知识管理，是把信息转化为知识，甚至让它带有部分的智能。所以，信息起到承上启下的作用，知识是在信息的基础上指导行为，帮助决策。具体到做一个信息化系统，跟做一个知识化系统，它们会有什么样的功能设计差别?例如，原来做信息化的时候，我们更多地关注一件事情怎么做，我们把这个事情IT化，变成在电脑上做。而做知识管理的时候，你会关注更多别的东西。比如用知识管理的方法来理解一个项目管理，更重要的是要告诉项目的实施者：这件事曾经有没有人做过，是怎么做的，有没有相关的知识，有没有相关的合同，有什么规定或制度等。而在做的过程之中，你需要给他一个面向互联网的环境，而且做项目的全过程，都要被沉淀下来，当时做了什么事，发现错了又改了什么，所有的知识又被沉淀下来。知识的创新，来源于交流碰撞，所以你可能还要创造一个交流碰撞的空间。从最初的知识提供，中间的过程控制，到最后的知识总结，这本身也就是一个知识，在下一次工作中就可被使用。在企业里，业务支撑系统和管理支撑系统是非常重要的两个系统。以前，CIO下了很多工夫做业务支撑系统，总会说“我们信息化做得不错，业务也管理得很好，但IT还是没有发挥应有的价值。”这时，他发现他还可以为别人提供更好的支持——为发挥人的能动性提供支持，建立管理支撑系统。管理支撑系统是用知识管理的方法做出的，整个企业的管理支撑应该跟业务支撑形成互补。这时，CKO这个职位就出现了。 [b]管理角色的变革转变[/b] CIO的工作重点是帮助企业建立信息系统，这其中的关键又是如何让企业使用这种信息系统。CIO们绞尽脑汁，却总是痛苦地发现，他们的工作总是不在主流业务里，不在企业的核心竞争力里，他们的工作总是沦为别人的一个工具。他们得到的重视，得到的投资，总是很有限。而CK0的工作重点则不一样。CKO们其实是使用信息系统这个工具，管理企业的知识沉淀，使企业变得有知识，保证企业的应变和创新能力。所以，CKO们的工作就是企业的目标、结果和核心竞争力。从这个角度看， CKO就比CIO的角色重要得多。 CK0在企业里所要做的事情分四个层面：战略层面——包括对整个企业信息化及知识管理的规划，包括知识管理组织的建立和知识管理文化的形成。应用层面——要做什么样的应用，先做什么，后做什么。建立企业知识化的支撑系统涉及业务、决策、知识资源以及协作等方面。方法层面——在企业里，应该引入什么样的知识管理观念，然后又如何实现这种变革，如何来评估变革的有效执行。技术层面——建立知识管理选用什么样的平台，建设什么样的系统等。 CKO本身已经成为管理者代表，他要去描述企业知识管理的愿景，而且带领大家—起达到这个愿景，他需要去沟通，去协作，推动整个企业的人来认同这件事。他是一个技术的架构者，他要建立一套平台，能够交撑这一目标的实现。当然，他必须也是一个战略家，他能够整合知识这样的软资源，并在企业里有效地运用知识。知识管理是一把手工程，如果高层没有这样的认识，没有这样的激情的话，很难推动其成功。所以，这就需要跟高层有一个交互的曳日，让高层了解这种观念。当然，如何处理知识管理带来的冲击也具有挑战性。在知识管理中，权力结构的调整、信息结构的调整甚至个人利益的调整，都会让未来的CK0们费尽思量。 [i] 注：本文作者系深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司总经理 [/i]

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