选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。假定经理对公司的基本竞争策略非常清楚，但它还必须对以下几个问题作出回答。
　　第一，本公司主要依赖于外明知识（Explicit Knowledge）还是内隐知识（Tacit Knowledge）。外明知识是指能够编码、贮存，能够以一种系统的方法传达而不失真的正式和规范的知识。例如，安扬公司的文件数据库、爱克思公司的门诊决策集成系统、戴尔公司的知识管理系统中的知识等。如果一个公司主要依靠这样的知识提供产品和服务，它就应该采用编码知识管理模式。内隐知识是指高度个体化，难以用程式化沟通，难以用非直接交流方式共享的知识。前面提到的麦肯锡公司、M．S.K.癌症中心的专家、学者的知识就是这类知识。如果一个公司主要依靠这样的知识提供产品和服务，它就应该采用人物化知识管理模式。
　　第二，本公司是提供标准化的还是个性化的产品和服务？标准化产品变化不大，使用的知识内容相同，大量生产这种产品意味着知识的重复利用，应该将这些知识进行编码、贮存；相反，个性化的产品要求人物化知识管理模式。
　　第三，本公司提供的是成熟产品还是创新产品？产品进入成熟期，意味着其中包含的知识成分和这些知识的结构都趋于明晰和稳定，这使得编码成为可能；创新产品往往是一个人的不同知识相互交融，或者是拥有不同知识的人相互交流的结果，人物化管理模式为这种交融和交流提供了机会。因此，上述两种产品应分别对应编码管理模式和人物化管理模式。
　　对这些问题作出了正确回答基本上可以在知识管理模式中作出明智选择。但在实践中还应注意以下几点：第一，公司不宜将两种管理模式并重，没有主次，而应当要么主要依靠编码模式，以人物化模式为辅；要么主要依靠人物化模式，以编码模式为辅。如果两者并重，则既不能像编码模式那样降低顾客享用知识的成本，也不能像人物化模式那样，提供艰深复杂的知识给顾客。实例（四）中的 CSC索引咨询公司就是因为违背了这一原则，在1994一1996年咨询业利润平均每年增长20％的背景下，它的收人却从2亿美元下降到了1.5亿美元，最后因为业绩滑坡，不得不并入了其他公司。但在实践中，也不能完全依靠一种模式。拜恩公司就曾因为走了这一极端而犯难。他们曾对全部知识进行编码管理，但公司人员在业务过程中发现，他们迫切需要知道有些知识产生的原因、内在逻辑，却苦于无法与这些知识的来源人取得联系。另外一些完全依靠人物化模式的公司则发现，他们的高级专家、学者常常被要求回答一些十分基础的问题，其实与这些问题相关的知识完全可以编码出来。汉森和罗亚利的研究表明，主次模式以 80：20的比例配合较为合理。第二，如果一个公司的不同部门使用不同性质的知识，提供不同的产品和服务，拥有不同的人力资源，应分别采用相应的知识管理模式。第三，如果公司的内隐知识逐渐变成了外明知识，则应将这些知识及时改为编码管理