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关于群体智慧积累和传递的思考(by AMT 王玉荣) 来源:   时间:2002-08-08 08:27   作者:王玉荣

摘要:咨询公司是群体智慧,每一个单个从业者都是局部的创新者,要有一个知识积累和知识传递的机制。

关于群体智慧积累和传递的思考

by AMT 王玉荣

咨询公司是群体智慧,每一个单个从业者都是局部的创新者,要有一个知识积累和知识传递的机制。

根据咨询公司在群体智慧积累和传递方面的成熟和规范程度的不同,可以分为这么几种:

*依靠顾问个人的素质来识别具体问题和解决具体问题;

*依靠顾问发放固定表格、忽视个人技能和灵活处理;

*方法、工具和顾问个人技巧/素质的结合。

相应地,咨询公司的知识体系需要指明:什么是可以参考的方法和工具,以及个人技巧发挥中提示应该注意哪些要点或者问题。

值得注意的是,在咨询服务中如何借助顾问个人作用的发挥,以上经历了一个否定之否定的过程,从“完全借助”到“避免借助”再到“合理借助”。

而对咨询方法和工具,则可以分为两种:解决问题层面的知识与工具,项目管理的方法和工具。相对来说,前者为客户创造直接收益,后者为客户创造间接收益。当然,也有一些方法和工具既有解决问题的作用,又有项目管理的作用。比如:调研时的信息化应用总体情况介绍会,咨询公司的知识体系中就可以相应规定一个会议的程序,而不是顾问在现场生成和提供。这个会议程序可以是:企业项目组相关人员总体介绍企业基本情况组织机构设置;然后信息主管简单介绍IT应用;然后安排分系统介绍投资时间、规模、应用情况、存在问题;再明确企业可以提交的详细说明资料;最后形成会议纪要文档。有了这样的知识体系,可以发挥三个作用:

打有准备之仗,保证咨询过程中的工作协同与衔接,

企业客户方来参与工作的时候,配合更加有效率

方法和工具的应用是过程,方法和工具的产出是成果,有了方法和工具,本身就是对成果的逐渐逼近和逐步论证。

那么一个咨询项目组,如何在项目中既使用咨询公司的知识体系,又为这一体系添砖加瓦呢? 从大的工作思路来讲,如下:

编号

内容

成果

1

思考本项目要取得的成果是什么

最终成果的表现形式

2

思考为了取得成果,本项目各工作协同与衔接

最终成果的论据与论证思路

3

当前工作准备

通过哪些现有知识体系的方法、工具和技巧和取得哪些论据

4

当前工作执行

当前论据的取得

5

思考当前工作效果,提升当前工作的相关工具、技巧

提升方法、工具和技巧,为知识体系添砖加瓦


这里有一个原则:不损害项目成功和客户利益的前提下,进行适度、循序渐进的创新(一套方法、工具、技巧,整理推广)。

举个例子来说明,一个BPR项目,现有知识体系中可能已经给出了这样的指导:

编号

书面成果名称

关注要点

1

业务流程描述报告

流程分解;流程问题暴露;问题表述

2

管理诊断报告

核心问题识别;问题表述(在流程中的体现,在岗位/制度中的验证);存在原因;改进方向

3

集团管理模式设计报告

重要性和必要性;当前模式;问题分析;变革因素分析;设计目标;目标模式;与流程的结合关系;支撑体系;投入产出分析;切换策略

目标业务流程优化与目标管理模式设计

设计原则;标杆与约束分析;改进要点;目标流程;相关岗位定义;流程对岗位的要求;流程对IT支撑的要求;流程对制度配套的要求

4

供应链设计报告

重要性和必要性;当前结构(购销存);问题分析;设计目标;目标结构;与流程的结合关系;支撑体系;投入产出分析;切换策略

5

管理制度体系设计报告

重要性和必要性;当前体系;问题分析;设计目标;目标体系;与流程的结合关系;支撑体系;投入产出分析;切换策略

6

管理白皮书

岗位职责;岗位绩效指标;岗位与相关流程的关系;岗位之间的相关性分析;部门定义;部门职责;部门与相关流程的关系;部门绩效指标;部门之间的协同机制。

7

ERP实施的关联

集团与管理模式;岗位定义;对IT支撑的要求;岗位在流程中的操作

8

绩效监控体系设计报告

各岗位所想得到的KPI;提供措施;与目标管理的结合;与例外管理的结合

9

持续改善计划

持续改进目标的设计与实现要点;流程、岗位、职责、绩效的维护机制;内部人才建设;培训要求;对如何跟上管理与IT新思路(CRM/物流)的建议;与咨询公司的伙伴建设


那么,在具体项目中,就可以从这些指导出发,形成具体的咨询方案,同时,继续丰富知识体系中关于成果和要点的指导意见。

这种积累和传递体现在很多工作细节,比如:BPR项目的现状调研阶段,就有一个积累的问题。高层访谈、部门访谈、部门调研、流程图描述、业务主线梳理、讨论交流、ERP阶段补充调研,这么多的形式,如何联合起来形成一个对企业的综合“照相”?怎么互相配合,才能不多不漏?再如,这些高层访谈、部门访谈、部门调研、流程图描述、业务主线梳理、讨论交流、ERP阶段补充调研,每个项目成员都有客观记录和主观感受,怎么在项目组内部传递和共享,如何与公司其他专家传递和共享,以有效率到达成对现状的共识、对方案的共识?

相应可以扩展的问题还有很多,回到最前我们讨论的问题,咨询公司在设计知识管理体系时,需要考虑的问题其实是系统、综合的:局部创新力量如何积累、如何传递到应用中、如何在应用中再创新。如何形成这个良性的循环,有兴趣、有体会的人士,欢迎多交流多探讨。

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